勤勉与敬业正是柳井正赋予这家企业的基因。这个故事，如今从日本讲述到了中国，一家每天打鸡血般营运亦用愿景与企图心勉励的企业，正在中国快速复制其日本的成功。
无论膨胀中的零售业管理团队人数、门店选址与租赁速度、员工教育训练质量还是供应链体系；无论单店的营运管理，还是每个货架陈列高度一致性，皆为其扩张难点。与此同时，如此之多的门店相对中国的需求景气是否可以跟上其快速扩张步伐？无论是在繁华的闹市中心还是静默的偏远社区，当大街小巷随处可见优衣库时，这台永不停歇的机器仍然以高效率在中国运转。
中国市场的地位举足轻重
优衣库的全球最大旗舰店将登陆上海。有人打趣地称其为“优衣库宇宙旗舰店”，这绝非浪得虚名。优衣库的淮海路旗舰店一至五层的卖场面积超过8000平方米，气势之磅礴令东京银座旗舰店、纽约第五大道旗舰店也难以望其项背。
旗舰店内柱子被包装成液晶屏，屏幕上滚动播放不同服装主题区的商品宣传片，这令人仿佛置身科技感极强的服装展馆，圆形透明玻璃罩里几百名模特的阵势与南京路旗舰店中悬挂在橱窗的模特造型相比，视觉冲击更为强烈。
令人晕眩的不仅仅是优衣库的华丽旗舰店，还有其势如破竹的扩张速度。尤其是过去的2012年这一年，海外店铺增加了115家达到292家，最大功臣是中国市场。截至2013年7月，优衣库在中国总门店数已达212家，超越竞争对手Zara的131家，H&；M的148家和GAP的57家。
相应的，当优衣库门店在中国快速扩张之时，日本东京证券交易所母公司迅销集团的股价也跟随中国门店增长数字而扶摇直上，自2011年起股价上涨超过57％，相比同期日经指数这一成绩尤胜突出。
对于优衣库创始人柳井正而言，另一振奋人心的消息是其集团于2013年总销售额预计首度超过一万亿日元，其正雄心勃勃地制定下一个目标：2020年迅销集团销售额达到五万亿日元，七年业绩成长五倍；优衣库中国店铺数预计达到1000家，同样成长近五倍。
这一次，柳井正把赌注投在了中国上海。最新的优衣库纸袋上已印上了“优上海，新启点”的LOGO，旗舰店里囊括迅销集团旗下四大品牌：GU、Comptoir des Contonnier、Princesse tam.tam以及PLST。多品牌战略入驻中国的阵势说明迅销集团与老对手Zara所属Inditex集团又将在海外展开另一场战争。
中国对其有着不言而喻的地位。除了中国是优衣库最大的海外市场，还担负优衣库90％的生产任务，每年接近6亿件产品产自中国，同时超过50万中国人为优衣库努力工作。柳井正说：“优衣库的成功有一半依靠中国人。”
品质与服务
在中国焕然一新的除了产品，还有从日本移植而来的细致服务。然而改造却并非一蹴而就，中国店员无法理解企业文化，也就难以执行吹毛求疵的细节。
在海外扩张计划中，迅销引进了大量日本管理者的制度。这些管理者被派到海外支援当地录用的店长，对其进行培训。2008年就来到中国、如今担任优衣库旗舰店店长的西村昌巳就是其中被外派的一员。1995年加入优衣库的西村昌巳来中国前在日本拥有超过十年的店铺运营经验。日本银座旗舰店所在区域就曾在其管辖范围。“我们不是指导员工做这个或者不做这个，而是告诉他为什么要这样做，教育过程就是不停反复地指导。”西村昌巳对记者解释如何培训店员的原则。
这也离不开严谨与勤勉。正如柳井正提出的“全员经营”理念，他希望每一位优衣库员工都能以经营者角度去思考问题。
以品项为例，优衣库服装多为基本款，陈列讲究以超级整理术凸显仓储式陈列效果。细致到每个货架的陈列高度，每一件衣服陈列在货架的对齐方式都有严苛的统一标准。虽然是极其简单的商品整理工作，但优衣库也要求店员做到极致。开店初期，每天营业最后一个小时都是商品整理训练。此时店铺像训练场一样，培训人员计时吹口哨，员工要按规范迅速整理衣物，只有在一分钟内叠好五件衣服才算合格。魔鬼式训练让每名优衣库店员都成了业内佼佼者，同为日资企业无印良品的一名员工形容，优衣库员工对整理衣物有着近似强迫症的狂热。
迅销集团把优衣库那一整套成功经验复制到集团旗下的多个品牌。比如在日本已大获成功的GU。它将首次海外亮相选择在淮海路旗舰店。GU是一个比优衣库时尚度更高却更为低廉的品牌。990日元的牛仔裤一度成为日本街头巷尾的热点话题，“难以置信的低价”正是GU的营销策略。
低价基础上保证盈利并非容易的事。在面料与缝制环节上，GU成本较优衣库更低。同时，它沿用优衣库的数据系统，以此制定周密的生产计划。方法是把数据汇总起来预测，比如哪些颜色和尺寸需求量更大，就在销售过程中进一步调整生产量。“GU和优衣库是同一套数据系统，可以精密地跟踪每天的销售数据反馈到生产部门。这是迅销的优势。”GU执行总监兼社长柚木治说。
优衣库的核心竞争力之一在于数据分析能力。“这也是日企的一大特点。”上海睿雍企业投资有限公司总经理沈均说，“优衣库每天执行数据跟踪，一见数据问题马上应变，而中国企业仍无法实现。”沈均关注中国时尚行业已14年，曾于优衣库2002年进入中国时被猎头举荐，希望其加盟优衣库。
在NHK纪录片里的一段访问中，柳井正曾反复强调优衣库与国际品牌竞争时取胜关键在其日企DNA，即品质与服务。聪明地绕开追逐时尚的Zara与H&；M，转而令产品质量大幅提升，不仅为每一项基本款多生产几种颜色，更重要的是持续开发功能性面料产品。这令优衣库在某种程度上更像一家科技公司。
在优衣库的历史上，令其骄傲的一款产品或许就是Heattech。这款轻薄型的保暖内衣曾在2011年秋冬季节卖出一亿件。根据顾客的潜在需求，创造原本不存在的商品，正是优衣库研发部门的重点工作。在日本很早就有一种与Heattech类似的面料被做成了运动内衣，只在体育用品商店销售，其外形和质感均不佳。此时优衣库寻求纺织巨头东丽合作，克服工艺上障碍，令这款专业性面料迅速运用到大众商品中。
早在1998年柳井正曾拜访东丽公司原会长前田胜之助。当时优衣库还是一家小型公司，东丽却没有拒绝合作，而是帮助其研发面料，陆续创造出摇粒绒、Heattech等多款热销新品。2006年优衣库和东丽签订战略合作协议，正式组建“次世代原料开发团队”。
国际征程
与那些伟大的服装公司相比，优衣库短短不到30年的历史的确不算漫长。1984年，柳井正从父亲手中接过家族事业，将一间小作坊式的服装店打造成位于家乡山口县的第一家优衣库街边店。
事实上柳井正从来不掩饰野心。他曾在多个公开场合表示要做世界第一，更是高调地把一连串数字目标反复提及。他的底气在于过去二十多年间优衣库的奇迹成长，在2012年财报中，迅销集团创造了9280亿日元的销售额，成为世界第四大服装零售集团。
对于快时尚而言，库存的控制至关重要。“如果单纯比较优衣库和Zara的库存，Zara已经是亏了。”沈均解释说这是因为走少量多款路线的Zara比优衣库拥有更多的SKU，“某个款式卖断码了，那么就可以快速从另一家店铺调货，优衣库只需做尺码的组合，很快就可以消化掉库存。但Zara款式不同就得分析背后卖得好或不好的原因。”
至于Zara的那套饥饿营销做法，当店铺扩张到一定程度时将不再奏效。消费者可以轻易转战到别家店铺买到自己钟意的衣服。
站在投资者的角度，沈均在Zara和优衣库的两种不同模式中选择了优衣库。“我更敢投优衣库。因为它的东西是基本必需品，经济的起伏对它的影响很小，有钱没钱都能穿，它的受众面很大。”因此，无论在中国扩张的是中等店，还是旗舰店，店铺都可以深入到不同物业及街区，因为需求并不会以款式的设计时尚程度而消失。
据说日本的涩谷地铁站还有一家不到6坪的袖珍型店铺。优衣库正像日本随处可见的便利店，高频次地充满着人们的生活，让人走路不到十分钟就随处见到一间优衣库门店。
随着商品设计能力和品牌形象的提升，优衣库在2005年之后实施大店化，以此满足大众消费者需求。虽然超过500坪大型店坪效低于200坪标准店，但为了在海外市场获得更强的品牌竞争力，优衣库不得不在国外繁华商业街上不断开出旗舰店。
在柳井正看来，“只有在中心地带加入国际化品牌的竞争，才能实现真正的生存。” 优衣库在中国发展初期将开店重点放在一线城市和部分二线城市，看重的是这些城市消费力和对国际品牌的接受度。如今在中国40个城市都已能看到“UNIQLO”标志。
过去十年间，优衣库摸索出中国的生存法则。生产在中国、消费在中国皆令其反应速度于门店快速扩张时，拥有下沉二三线城市的独特优势。
一次日本月度朝礼大会上，柳井正提出民族大移动的人才策略。为开拓海外市场约3000名日本管理干部将被委派到海外。与此同时，未来优衣库海外市场四分之三员工的面孔都将是外国人。
柳井正怀揣征服世界的野心，又审慎保持居安思危的态度，源于其对企业—这种地球新生物的理解，“如果把握不住机会，企业只会衰退。”柳井正说，“最重要的是存活下去，我认为成长就是存活下去。”
生来便遭遇日本经济“失落二十年”，从未赚过一分快钱的优衣库，如今靠着生存本能不断快速吞食中国市场。（侯佳）
