组织文化对于企业保持高效运转具有非常重要的意义，它凌驾于规章制度、营销策略、组织架构、人力资源等形而上的精神而客观存在，是企业管理层价值观和人生观的具体化与升华。它必须体现老板的价值观，企业家精神、或领导艺术等等，必须适应外在环境的变化，并根据时代的发展而发展。老板、企业家或CEO，是富有创造性、挑战性和责任性的一群人，其所想和所做是科学性和艺术性的统一，从而主导企业文化的形成与发展变化。
■ 田广 汪一帆 汕头大学商学院
企业现存的组织文化
就是老板想要的吗？
成功的组织领导者，善于将自己的意愿通过人性化的管理制度内化到组织文化之中。然而，在我国当下的管理实践中，普遍存在着一种疲于奔命的压迫式管理，老板们不断地布道自己建立企业的理念和价值观，不断地理论化自己独有的经营方法。但企业员工是否能内化吸收他们的价值观，且在多大程度上能实践管理者的经营理念，却是一直困扰老板们的迷思。因此，如何在企业运营层面让组织成员的实践都能体验到老板的管理理念和价值观，依然是个难题。
瑞典电器设备制造公司伊莱克斯（Electrolux），作为世界最大的厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器制造商，同时也是世界最大的商用电器生产商，过去曾是一个工程导向的重型制造厂，现在要转变成一个创新的、以设计为驱动的企业。公司主管意识到，企业要获得新生，必须改变整个企业对于一个产品诞生过程的认识，而现存的企业文化并非公司上层管理者所想要的，因此必须来一次大手术。
随后，CEO斯特伯格（Straberg）和高级主管海尔特森（Hjertonsson）展开了长达六周的调查研究，与数百位公司的管理者面谈，向他们解释规划中的组织新文化核心所在，即消费者和创新。斯特伯格和海尔特森力图让公司的管理者、产品设计师、工程师和工人明白，企业关注的不只是生产配额与成本控制，更重要的是产品开发、市场投放、及销售方式。
在公司新文化模式确定之后，对于那些沉迷于旧组织文化的人，公司主管会给予告诫；而对那些反对改变且不适应新组织文化者，则会给予严厉的指责，直至清除。海尔特森认为，如果在这些人身上还继续花时间，就降低整个组织文化变迁的进程速度，因为企业寻求的是一个全新的组织文化革命，而不是改进。
此外，伊莱克斯还在产品设计、营销、激励机制、及人力资源管理等方面，采取了截然不同于之前的一系列创新举措，并认识到这种变革需要一定的时间来完成。公司管理层将这种变革形容为一个持续不断的旅程，而不是一场戏剧演出。
组织文化能反映老板意愿吗？
企业的各种管理条例，规章制度，是企业的“规则文化”，是建立在社会对法律、原则等通行规则认同遵循的基础上所反映出的一种价值观念，也称为规则意识。与“规则文化”相对应的是，老板与员工的相处方式，员工之间的互动，员工对老板们的认识，对企业的期望等等，这些则是企业的“非规则文化”。明智的管理者要做的就是让企业的规则文化能够涵盖企业的非规则文化，而让企业的非规则文化反映出企业的规则文化。换句话说，只有让管理者的价值观与组织成员的实际工作相适应，才能形成合理的组织文化，提高管理效率。
以富士康为例，该企业高层主管本身具有浓厚的工商业文化背景，而流水线上的员工大多是保有与生俱来的农业生产和生活背景的新一代农民工，他们与管理者的相互需求停留在经济利益相互满足的层面。然而，两者的矛盾则是天然不可调和的，来自乡村的农民工大多成长于农耕文化的背景下，他们习惯了日出而做日落而休的工作方式，在劳动过程中比较自由散漫，缺乏严密的管理和约束。而富士康明显缺乏对员工的文化背景的了解，简单地采取准军事化管理方式，要求其员工严格遵循制度，规则和一成不变的生产标准，工作的回报仅仅只能满足员工基本的物质需求，这使得朝气蓬勃的年青人对生活都产生了质疑。在富士康，管理者与员工显然受到不同文化的约束，其出发点的不同最终演变成部分员工对工作的失望和对生活的绝望。
组织文化是可以且需要管理的，当组织文化系统出现了问题和矛盾时，管理者就要善于把握并引导企业文化的改变。在工商人类学家看来，组织文化变迁是一种新文化模式的形成，也是一种新思想体系的建立过程，是一种积极主动的互动和改变，而不是被动的转变。组织内部成员在与既有的文化体系互动中，创建新的文化体系，其不同的实践驱动着文化体系的转变。
老板们能建立属于自己的
组织文化吗？
当下国内的企业全盘采用西方理性人和激励机制理论下衍生的管理理念，与此同时，老板或管理层的志向和自身价值观却无法通过这些管理方法和管理制度传达给员工。这种现象表明，我国的企业领导者还不善于通过自己的意志和在企业中的角色，来建立属于自己的组织文化。我们在描述企业老板或领导者对组织文化变革的作用时，不妨以萨满技师在其社区组织文化改变过程的作用为例，将其角色扮演及功能对企业主管引领组织文化变革的启示做一系统的分析。
在萨满文化中，萨满仪式有着非常重要的组织文化变革功能，萨满技师通过对仪式过程的操控而使群体认为其是先知先觉者。同时, 萨满技师还依靠自己在群体里的其他领导角色，以及其自身对政治、经济的控制力，而将自己的角色扩张成为文化变革的主导力量。
萨满技师在组织文化变革中的职能有三：第一是文化创新功能，主要是创造一种新的文化体系；第二是解决群体认同困境功能，根据不同的变革对象，将变革策略区分开来；第三是社会重组功能，重组可以促成新旧文化价值的再合成以适应其在新环境中的身份。
借鉴萨满技师的角色作用，我们可以将管理者对组织文化变革的职能概括为以下几点：首先，在文化失去调节作用后的一段时期，管理者要根据外部变化及时与员工沟通交流，以便让组织成员认清自身的存在的问题和组织的新目标，弄清楚现存组织文化的期望及将要发生的改变；其次，通过沟通，有魅力的领导者要善于指导自己的粉丝和追随者传递信息，重温企业创始过程及其成功的经验，这有助于组织成员对企业文化发展形成过程的理解，同时对企业旧文化也会产生新的认识；第三，领导者学会组织并发挥团队的作用，以此来克服某些试图抵制变革者所造成的阻力；第四，领导者可以通过将文化变革行为常规化，而使企业成为一个在经济、社会和政治上能适应多种多样制度的组织，持续更新和稳固组织文化。
老板怎样建立属于自己的
组织文化
老板对组织文化的变革可以分为五个不同的阶段。第一阶段是损毁阶段，在此期间，老板要促使员工得出需要变革当前组织文化的结论。第二阶段是集体参与阶段，管理者必须设法在这期间让组织成员参与文化变革过程。文化的转变需要全体组织成员参与、互通、融入和对话交流。第三阶段是个适应过程，其目标是为了整理、安排和扩散那些浮现出来的支撑新文化的理念和价值观。在这三个阶段中所形成的管理团队，必须是负责任且独立的，在日常的体系中实践自己的管理理念。第四阶段是正式出台的阶段，新发展起来的文化系统，必须和组织里的日常事务相适应。管理层和组织成员一起实践其价值，且有必要假以时日去适应和再塑造新的文化系统。最后，在第五阶段中创造一项可持久的运营管理方式。组织需要回到稳定状态，因此它必须利用组织成员对组织文化的理解，来控制组织自身发展。因此，管理者不仅要有足够的策略来控制变化，且要保证其所用策略能够带来可持续的运营管理方式。
老板们可以通过经典的工商人类学民族志研究方法来分析组织内部成员的行为、正式或非正式的组织文化、以及文化价值观的本喻。通过这些分析方面可以更好地理解组织内部的文化变迁，并将此种文化变迁付诸实施，形成新的符合老板们自身价值观的企业文化。
管理者要想将自己的价值观融入企业组织，就必须熟识现存的组织文化和员工与组织文化之间互动的关系，这要求一定程度上亲自收集和求证员工日常活动中的资料。当被管理者知道自己正在被研究时，他们可能会改变其行为，这种现象被称为“霍桑效应”，而参与观察能减少这种现象的发生。但应像进行民族志研究时那样，尽量减少干涉所参与观察的领域而力求接近“隐身于幕后”的理想原则。诚然，要像空气一样“无形”，完全不去干扰其参与观察的领域是不可能的。管理者还应当强调的对组织文化“深层次”的理解，刻意设置在紧张、矛盾和相关极端条件下暴露出的实践行为。借助这种方法，管理者可以发现不同于前面对价值观信奉所表现出的行为，转而了解文化深处的实用价值。
