像霍尼韦尔这样的公司主要有两大成本：用于生产产品的原材料成本和人力成本。在经济衰退期，原材料成本也就是直接成本也会随大势下跌，你的订单少了，自然买的原材料也少了。你还可以从公司的外围着手，设法削减非直接成本，比如减少差旅费和其他不必要的商务开销。然而，削减人力成本则更为困难。
在一家工业企业，人力成本通常占到了公司总成本的30%-40%。企业往往会采取“重组”的方式：比如它们会裁掉10%的员工来减支增收，进而让企业发展下去。但我从不喜欢这种应对危机的方式。因此，我们就必须确保在此期间做出的任何重组决定都是永久性的，并且不会在经济复苏后影响到公司的业绩反弹。换句话说，这一重组并不仅仅是用于应对危机，更要有利于公司长期的效率和盈利能力。
当我的领导团队开始寻求解决之道时，我们不断地思考停薪休假的可行性。传统的思路是，由于停薪休假会给全体员工带来冲击，损害每一个人的士气、忠诚度和留职意向，因此，你最好解雇一小部分工作能力差的人。在具体操作上，停薪休假也面临诸多难题。为了完成这一计划，我们需要遵守每个州的法律，以及我们业务所在国的法律。整个过程难以尽善尽美。
当加入霍尼韦尔时，我感觉公司员工数量过于庞大。因此，在其后的五年时间里，虽然公司销售额以年复合增长率10%的速度攀升，我们仍设法将员工总数维持不变。此外，我们还通过开展更严格的业绩评估裁掉了一些表现差的员工。在有员工正常离职后，我们也没有填补空缺。尽管如此，当经济危机发生时，我们的员工人数仍没有达到理想值。因此，如果我们当时裁员，并不会“伤筋动骨”。但我们更倾向于停薪休假这一方案，原因主要有几点：多数管理者低估了裁员带来的破坏性；它会让全公司员工在至少一年的时间里感到震慑；管理者还往往高估了裁员所能节省的成本，并误判了形势，不懂得再糟糕的衰退期也比人们所预期的要短。无论是缓慢回升还是V型复苏，我们想要为随时可能到来的复苏做好准备，停薪休假正是应对方案之一。
要想理解其中的道理，你要先看一下裁员的真正后果。平均每一位被裁掉的员工将获得相当于6个月薪酬的离职金。因此，企业其实需要在6个月之后才能开始省钱。经济衰退期通常持续12至18个月，在这之后，市场需求增加，显然，公司在大规模裁员后的一年左右又要再次雇人。
究其原因，这主要是由于当面对经济衰退时，管理者觉得难以预判复苏的趋势。如果担心经济衰退会一直持续下去，你可能就会相信，裁员节省下的成本是永久性的。但事实并非如此。我曾在3次经济衰退期担任过领导者，还从未听哪个管理团队谈论过他们在衰退期采取的措施能够影响到复苏期的公司业绩。
无论是裁员还是停薪休假都会导致组织行为问题，并产生成本。你可能会说，停薪休假在某种程度上负面影响更大。但事实是，裁员无论从短期还是长期而言对组织都更具破坏性。每一个留下的员工都会心神不宁，因为他们会在这个过程中失去一些朋友，并担心自己的饭碗迟早不保。对我来说，这绝不是解决问题的长久之计。(高德威)
