短期化思维目前之所以成为很多企业管理人士的战略选择，乃因为他们受困于当前瞬息万变的格局。短期战略虽然能够起到立竿见影的效果，但是在不稳定时代的竞争中，能够持久领先的冠军毋庸置疑还是那些采取长远战略的企业。
1996年，世界F1的最佳赛车手之一、曾获两次冠军的舒马赫签约法拉利车队，这是个当时被大部分赛车行业人士嗤之以鼻的车队。法拉利车队当时已经连续17年未曾得冠，并且处于一片混乱之中。殊不知签约舒马赫是法拉利公司首席执行官Montezemolo 全面重组公司的长期战略的一部分，重组范围包括从汽车设计、工程和可靠性一直到赞助和员工。
短期看来这一战略的效果不佳。舒马赫的引擎在1996年法国大奖赛中爆缸之后，车队领队Jean Todt放弃每赛事100万美元的薪水而提交辞呈。但是Montezemolo并没有因为这些短期内遭遇的挫折而有所动摇，哪怕这些挫折后来又持续了4年。在9年中，舒马赫赢的比赛和获得的锦标赛冠军比历史上任何赛车手都多，让法拉利当之无愧地成为世界F1赛事的领袖。
有多少商业战略人士会效仿法拉利，开发并坚持长期战略？最近看来，没多少。我们在调查中发现，很多企业高管都拘泥于与日俱进的变化步伐及其对“超强竞争”的快速推动，他们认为对超过1-3年的战略思维进行投资毫无意义；的确，在他们看来，5年期战略就已经是长期战略。
我们非常怀疑这种想法。
时间悖论
近期，我们调查了企业在制订战略时所着眼的一般期限。结果，我们发现有三分之二的公司在制订战略时仅着眼于四年期甚或不到四年。另有30%的公司制订了5-6年期规划，但仅有6%的公司制订了超过6年期的战略计划。
这个调查结果不足为奇：大部分公司认为，如果制定期限更长的战略规划，那么可能会遭遇不确定因素的高度干扰。只有短期战略才能对业务发挥真正影响。然而这种逻辑存在一个错误：不停地开展短期规划可能导致“当下目光短浅的行为”，从而忽视一些真正侵蚀企业长期竞争能力的行业变革元素。
例如，过去15年间，一系列电信公司以“网络融合”为由，没有开展长期战略规划，相反却执迷于一些抵御固话营收流失的短期战略。因而，其中很多电信公司在长期的赛跑中丧失了业务转型的机会，未能发展出应对网络融合的能力。同样，大部分传统的实体零售企业都已经认识到网络零售带来的日益崛起的威胁，但却认为这一威胁还远在天边，因此照旧重点关注一些同门店地址、运营和产品销售等相关的短期战略。结果，他们虽然意识到了这种迫在眉睫的影响，却没能做好迎接网络挑战的准备工作。
问题很大一部分在于企业在规划过程分割了短期和长期之间的界线。一旦企业做出这种区分，长期趋势就永久性地退后。一旦开始思考多个不同的期限，企业也就踏上了一条认定这些界线将永远不会交融的道路。但问题是，明天的长期趋势最终将变成今天的短期现实场景。
企业开展
短期化思考的常见原因
为何迷恋短期战略？原因有很多，一些原因众所周知，其中包括：
激励
大量实践证明，当主管人员被给予短期激励，比如股票期权，他们就重点关注短期目标（并且相应地注重提高短期绩效）。反过来也是如此：长期激励措施会提高长期绩效。
CEO合同和任期
正如广泛的报道所述，CEO的平均任期在不断缩短。但相对鲜为人知的是，CEO合同期限较短的公司可能导致制订短期目标并因而发生减损企业价值的行为，比如对未来能力的投资不足。近期开展的一项研究表明，如果您的投资战略选择CEO合同期长的企业并同时出售那些CEO任期短的企业，那么您的年收益率将会提高10%左右。Richard Greenbury在担任马莎百货CEO的后期阶段，制订了雄心勃勃的、价值16亿美元（10亿英镑）的短期盈利目标。但是，为实现这一目标，他没有对现有门店、IT和培训开展充分投资，从而导致企业后来陷入低迷的业绩表现并最终令他本人黯然离职。
希望实现灵活性
企业可能认为，长期战略缺乏足够的灵活性，从而会危及风险管理。因此不愿遭遇风险的公司宁愿采用像浮萍一样的所谓灵活措施。
“应急战略”模式的崛起
目前有两种战略制订方法正变得越来越普遍，即“边干边学”和“根据一线状况制订战略”。有时候，这两种方法是企业主管拒绝在制订战略时开展长期思考的借口。
所有的这些因素都促使企业拘泥于短期战略。
对变化的不实观点
从更深层次来说，我们对短期战略的迷恋反映了人类的基本心态。比尔·盖茨说，“我们总是高估在未来两年内可能发生的变化，但却低估在未来十年内可能发生的变化。”首先，我们可能会把一些“噪音”错认成重大转变。例如，近期研究表明，竞争的影响力在最近20年间并没有发生太大的变化，同时超强竞争（hypercompetition）的影响力也可能被过于渲染了。更进一步说，我们往往“错误判定”稀少的、真正重大的变革趋势。有一些行业目前的确进入竞争超强、快速激烈的变革阶段。但是这一转变往往要耗费10年以上的时间。
我们害怕遭遇变化和超强竞争，仅仅是因为后见之明导致的偏见——相比未来，我们能够从过去看到更多的逻辑和可预测性。我们回顾往昔，却忘了现如今毫无意义的小问题曾经让我们多么恐惧和震惊；然后我们展望未来，却把每个细小的变化都视为一个游戏变革因素。然而并非所有登上新闻报道头条的事物（或者主管层级的日常纪要）都具有真正的战略价值。
现在，政府政策专家们也大力主张采用长期视野来管理经济周期的异常变化、复杂的预算和大规模的基础设施项目。商业战略规划者是否也应同样行事？
（商评网）
