■ 王茹芳
“我是很相信计划的人。”在谈到如何工作时，许有杰说得最多的就是“计划”。每到一个新的岗位，带领一个新的团队，他都会列出一个百天计划，并全力让计划在此期间内实现。“要在第一个100天里深入这个组织，让这个组织对你有信心，如果没好好抓住这个机会，接下来就会很难。”
许有杰说，百天计划的理念来自于一本名叫First Hundred Days的书。如同美国历任新总统在上任初期都会发布100天政府工作计划，新上任的高管也需要用百天计划来体现自身的管理能力。
2006年，他从宝洁香港公司调到大中华区传播与公关部的前身对外事务部担任副总裁。初来乍到，他便感觉这个部门有些奇怪，“市场部的人从来都会说自己是做marketing的，但对外事务部的人却会说自己在可持续发展部或消费者关系部，第一个联想到的并不是自己所在的对外事务部。”在公司惯例的员工调查中，他找到了答 案——整个部门对部门的自豪感不高，低于50%。另一个让他印象很深的数字是，50%的部门成员不会把这个部门推荐给朋友。这些数据让他很惊讶，“对我来说，这些数字有很深的意义——大家不认为这是个好的部门。”
他逐渐总结出了背后的原因：对外事务部由好几个小部门组成，内部缺乏沟通，就像一盘散沙；大家长期在做危机处理，就像消防队员一样整天救火，非常疲惫；每个人对未来的职业发展路径不清晰。
许有杰把要改善的问题都列入了百天计划：做好基础的品牌建设，这样就不用只是在事后进行危机公关；加强内部沟通；为员工规划职业发展路径；将评估工作表现制度化等等。其中他认为最为关键的是要设定对组织的愿景，“让员工感觉你是有个蓝本的，知道如何去领导这个团队。”得将这个愿景有效地传达给整个组织的每一位成员。
一位该部门的老员工说，许有杰刚上任的时候，他同样也在观察许有杰，“新来一个老板，我肯定会先少说多观察，如果100天内没有做出什么成绩，印象可能就定下来了，就会觉得还跟以前差不多。”
但许有杰在沟通能力方面的优势确实影响了自己的管理风格，他打破了原来小部门之间的隔膜，定期开展内部沟通会，让员工了解公司和部门同事新近发生了什么，员工也可以在会上畅所欲言。他还会与新员工进行一对一或一对多的谈话，这种形式被称为“Rene Cafe”（许有杰的英文名叫Rene），员工可以跟他倾诉工作上的所有问题。
当然，让员工充分了解自己同样也是许有杰百天计划的一部分。
除了一定要制定百天计划外，他还恪守一个工作原则：至少要比我的老板快一两步。而实现这一并不容易达成的目标依靠的也是计划。
做任何项目前，他都会很清晰地列一个时间表，找出其中关键的时间点——可能是老板会担心的或是有些风险的环节。在老板还没提出来之前，先跟老板讨论这几个时间点，并把为这些环节设计的B计划说出来。一定要提前想到，带着老板往前走，而不是被老板牵着鼻子走。
此外，如果是答应老板要做的事，绝不会等老板来催，即便不能按时完成，他也会提前几天打招呼。虽然这只是工作中的小事，但却能有效获取老板的信任。
