今天，建筑企业皆身处“战国”时代，尽管水草丰茂的市场为企业提供了生存的机遇，但是惨烈的搏杀让更多的企业步履泥泞、摇头叹气。在繁荣表象的另一面，我们不由要问：当前建筑企业的未来之路到底在哪里？
建筑企业需要迈过哪些门槛
今天，《财富》杂志全球工程建筑企业前十的排名，中国建企占据排行榜50%席位，发展之快、规模之大令人惊叹。但是中国建筑企业的庞大身躯，并不能完全遮蔽发展的阴影。建企利润率严重偏低的现状，让我们不得不思考：为什么在华丽的衣衫下还有内衣褴褛的局促？是什么阻隔了化蝶成蛹的蜕变？
首先让我们感到忧虑的是产业结构严重趋同的现状。近几年，中国建筑企业的急剧膨胀，在极大程度上是国家4万亿输血的结果，和企业自身核心竞争力的提升并无太大关系。
我们看到，多数建筑企业并未真正转变发展方式。中国建筑巨头下属的集团公司，即使挂着专业公司的名号，但是产业其实都是你有我有全都有的“大杂烩”。而这种状态，直接导致了建筑企业发展陷入恶性竞争的怪圈。即使有些企业提出“差异化发展”，然而由于市场、资本环境的制约，所谓的“差异化”还仅仅停留在产业差异的层面，离核心科技差异、经营模式差异还有很大的距离。
在今年政府工作报告中，明确提出:要解决产能过剩、核心技术缺乏、产品附加值低的问题，解决低水平重复建设和地区产业结构趋同的问题。这种导向对建筑企业来说，当如醍醐灌顶。
其次，中国建筑企业并未走出传统竞争的模式。尽管建筑企业在高速发展，尽管也在高喊“精益发展”的口号，但实际上始终未能真正突破重规模产值、轻发展质量的窠臼，核心竞争力没有真正形成。我们仍然遗憾地看到，大部分企业将关系竞争力作为推动公司成长的王牌，而由此导致的后果是使得建筑行业市场准入门槛过低，让新“敌人”轻松地进入建筑领域。这提醒我们，如果忽略对公司内部真正核心竞争力的构建，不能转变发展模式，最终只能在低端徘徊。
“工程总承包”模式的前瞻眼光
在建筑业务实现自身规模经济的同时，更重要的是能带动高附加值的设计、规划和资本运营的发展。而这要求建筑企业必须深化主业纵向一体化发展，提高主业价值增长能力。
然而，施工总承包一直作为国内建企的主流模式，更让人感到惋惜的是，到今天这种状态并未从根源上得到转变。这是因为受投资体制的制约，目前没有形成实施工程总承包的建筑市场。同时，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，大型建筑公司分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的尴尬局面。而在承接国际业务上，仍以劳动力低廉成本优势取胜，处于产业价值链中低端，而巨大的产值不得不依靠低廉的劳务成本支撑。
施工总承包导致了越来越多的建筑企业横向发展，产业结构不断多元化，资源利用率和创效水平处于低效、薄利的状态。而国际先进建筑企业的发展经验告诉我们，只有“纵向一体化”模式才能给企业插上腾飞的翅膀。
但是，“纵向一体化”只能生根在“工程总承包”的土壤中。
推行工程总承包模式，是转变建筑企业发展方式的必由之路。当前，国际主要的工程企业都采取了这种模式，承包企业对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程承包，对质量、安全、工期、造价全面负责。而凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
其实，早在2003年，中国建设部就已经下发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，给胁裹在传统体制下的建筑企业点亮灯火。然而，十年过去了，建筑企业施工总承包的博弈却未在山脚下停息，仿佛狼群沸腾，恶狠狠地互相攻击抢夺，有劲的抢得多，没劲的捞得少。
为什么工程总承包在中国仅仅是虚幻的美景呢？其一，建筑行业在工程监理、咨询、设计、施工企业资质条块分割，存在比较严格的政策性壁垒，工程总承包位于提倡层面，没有明确资质序列，游离于工程承包市场之外。其二，工程业主缺乏总承包意识，大多数投资方仍然习惯于传统的设计、施工分别招标，这为工程总承包的开展增设了障碍。其三，国内工程企业在融资、人才、经营、项目管理、人才结构和信息化水平方面仍然处于粗放、低端状态。
今天，随着总分包市场的不断成熟和建筑企业的进一步分化，新的特级总承包企业必须向国际化的经营模式转变，走智力密集、技术密集和资金密集的道路。建筑企业要通过充实项目管理、专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。
“纵向一体化”建筑企业的未来
对中国建筑企业来说，不择手段地“揽活”，拼了老命地“干活”，几乎是这种天经地义生存内容的全部。这种状态不断延续，没有人认为有什么不妥。很少有人意识到，思想上筑起的长城，却是阻挡春风的壁垒。
借助行业高速发展契机，各大建企纷纷扩大企业规模意图实现规模效益，结果却不尽如人意。事实一次又一次证明：单纯地“干活”是难以获取最大附加值。
这让众多的建筑企业用迷茫的眼神问：发展之门到底在哪里？
在实施“工程总承包”的前提下，最关键的是延伸上下游的产业链条，要在以工程建筑为核心业务的前提下，重视纵向链条产业的价值创造，提升资源的充分利用，实现盈利最大化。
纵向一体化发展才能使企业真正实现差异化。但是，我们对差异化的理解往往有两个误区：一是把多元化等同于差异化。机会主义的投机心理，常常让许多建筑企业按捺不住,不顾实力、单凭勇气盲足涉足。但是这种多元化不仅占用了主营业务资源，而且新增业务资源利用率也不高，最终导致质量难保、事故频出、丢盔弃甲。二是自我差异化等同于市场差异化。有的企业确立差异化道路，却是关起门来和自己比，“优势”明显却自欺欺人，和同行企业相比不由捉襟见肘。
具有高附加值的纵向产业链的打造，能够真正实现规避短板、延伸优势。著名的法国万喜集团给了我们极为珍贵的启示。那么他们是如何致力于纵向一体化的？一是作为高速公路、机场、停车场等的运营商，将业务范围扩展到运营、维修和服务业务一体化。二是在路桥业务领域覆盖从上游产业链的设计、咨询到下游产业链的现场维护、冬季维护等各环节。三是依托污水处理、防水、景观美化等技术优势，形成了持续不断的业务链。
显而易见，纵向一体化的实施，上游的项目投资等板块为中游产业带来了大量的工程，改变了仅仅依靠投标获取任务的生存模式。而下游延伸的业务链，则可以助推高附加值业务，拓宽企业的获利空间。这样，就从整体上提升了资源的利用效率，弥补了中游业务同质化严重、竞争过于激烈、利润空间狭窄的遗憾。
山重水复疑无路，迈出一步天地宽。实现纵向一体化发展，我们总是担心会一厢情愿。其实，市场对工程总承包商的紧缺需求和顾客迫切需要一体化服务的现状，使建筑企业纵向一体化发展不再是一场梦，这一切尽管来的有点晚，但是已经露出期待的微笑……
（作者系中铁二十三局集团八公司董事长、党委书记）
