■ 王若文
最近听见不少老板在抱怨企业的问题，说的是事，实质上谈的就是人。我分析了几个案例，也解开了一些老板的心理疙瘩，觉得有必要在这里就事说人跟大家分享一下老板的人力资源管理法则。
有一个企业，老板聘请了一老板推荐过来的人才，安排的位置很高，用着用着感觉不顺手，慢慢地感觉根本不是合作伙伴，最后几乎到了怎么看都不顺眼的地步。他跟我说，当初真的不该相信那个老板会推荐这样的人过来。
有一个企业，马上要上一个项目，安排了一个高级项目经理去出差，没有想到，人家临阵脱逃了，说不去了，原因是她跟老板叫板，说项目的提成少于销售收入的15%不去！
还有一个企业的老板，对员工的业绩很不满意，就想立即炒掉，问我行不行。我问其有没有转正、有没有考核，他说已经过了转正时间但没有转正，公司没有考核，因为其总是不能兑现其在月初的嘴巴承诺。我说不能炒，否则就得按照劳动法给予赔偿。凡此种种，都是老板不满意员工的表现，但又似乎显得无可奈何。
人力资源管理在专业上有内科与外科之分，在外科上有六个模块之说，所有这些都不是老板要关注的重点，都是专业工作者要做的事情，但是，老板在面对上述问题的时候，一定得有办法，不是自己会做专业管理，但至少得从结果导向上对相关的专业管理者进行一些要求，比如：
1、每一个人都要有明确的岗位职责。这应该是在进人之前就有标准，所以你就不会随意进人，一定是有标准衡量的。第一个老板如果会这样做事，就不会有怨言了，就不会进错人了。很多企业都没有明确的标准，见到人就想要，完全不考虑自己的实际需求。进人应该是宁缺毋滥，即使在建设初期都应该这样坚持，人才的质量才会高。
2、每一个人都要有详细的工作内容与要求。岗位职责对应的是基本工作，在收入上对应的是基础工资（就是绩效除外），与岗位职责所不同的是，工作内容与要求是详实的，是有标准的，甚至是岗位职责表述模糊的和不到位的，都能体现在这里。
3、每月每人都要有月度目标（含指标）下达（书面的，还可以配临时工作任务指标书）。管理过程要较真，从这里就要开始。没有目标是很多企业的做事方式，这就是没有标准，争议又会从这里开始。关键是企业不知道如何配备资源，多了浪费，不足又做不成事情，后来就只能因此而扯皮。目标是老板下达给员工的，绝对不是员工自己写的。当然，执笔人往往就是总经理秘书或者人力资源经理。最好是当员工拿到这个目标之后，还会主动添加，这就体现了一种主动抢工作的积极态度。
4、每月每人都要接受（成果对照计划目标）考核。正常来说，就像企业接政府项目一样，做完了不主动申请验收考核并通过就拿不到工程项目款，员工也应该是这样。但企业的员工很少有这种意识与自觉性，都是因为企业老板意识不强！缺少方法！员工没有主动性也是正常的，因为工资照给，而且不考核最好。但企业不允许这样做，就必须主动去考核员工，当然是对照成果与目标计划来检验了。很多企业的老板对员工很不满意，原因是员工确实没有做出业绩来，但是你还真不能一炒了之，因为你没有定目标或者即使定了也没有考核啊，你凭什么说人家不合格呢？即使很不像话，你也没辙！但是，如果有了考核作为凭证依据，而且在制度里早就规定好“如果连续3个月考核不几个，就自动无补偿淘汰”，并且有员工的制度认同签字在先，什么问题都迎刃而解了。
5、每月每人都要计算其绩效。光有考核也不行，工资分为基础工资与绩效工资两部分，后面的绩效工资不是白拿的，是要考核的，或者项目提成、销售奖金等也是要通过考核来拿的，这样对企业和对员工才会公平。否则，不是企业吃亏（白给不考核），就是员工吃亏（多干了不多给钱，人家不再努力了），结果就是大锅饭。
6、每月每人都要进行人事谈话及下月目标计划措施等循环。至此，一个月的工作还没有完，要对员工进行绩效管理谈话，告诉他有什么不足、有什么应该发扬光大，他才知道自己的错误以及进步的方向。而且，这个事情完了，就是新的循环工作，即对照上月未完成的工作（瞻前）、根据下月的发展需要（顾后）来对下月工作进行部署，即安排新的目标，等待他的计划分解与相应的措施。
我以前说过，凡是属“太”的都不能得罪，比如太监、太后、太上皇等，太太更是，人力资源管理部的总监也好经理也好，就是老板最贴身的太太，为老板“生儿育女”嘛，得罪不得，否则，你永远都不会有优秀的人才过来，因为你对他不好，他担心你对他引进的人才不好，天天彷徨观望，或者就干脆引进一些对老板性情但对事业没有一点帮助的人，吃亏的终究还是是老板、企业。
