■ 张红
自2006年11月湖南烟草工业系统整合以来，“白沙”、“芙蓉王”两大品牌规模由196万箱增加到417万箱，卷烟销售收入由290亿元增加到610亿元，税利由218亿元增加到526亿元。
“这些数据，不只是简单的成绩刷新，更是管理力量的真实体现。”近日，湖南中烟工业有限责任公司总经理周昌贡表示，湖南烟草工业系统这几年发展状态较好，与管理水平的提升有直接关系，管理工作的创新对促进企业重组后的快速转型和管理融合起到了重要作用。
整合，并非“铁索连舟”
6年前，湖南中烟整合重组，拥有了长沙、常德、郴州、零陵、四平、吴忠6家卷烟厂和原料、科技、营销三个中心以及多个多元化经营实体。
整合重组使湖南中烟站在了新的起点，成为一个名副其实的国有大型企业。湖南中烟人明白，如果企业联合只是把几条船锁在一起，那是吃败仗的做法。他们的联合，是要重新组装一条全新功能的军舰，把整合重组赢得的发展先机真正转化为强大的竞争优势。
这，需要基础。这个基础就是管理整合。
“因此，管理整合对于湖南烟草工业系统来说不只是一种新的进步、新的提高，更是企业重组后快速转型的需要。”湖南中烟副总经理杨智敏解释道。
建立流转顺畅、运行高效、具有激励和约束作用的全新管理体制机制，成为湖南中烟重组后的首要任务，也成为他们扎实推进“管理创一流”的主要课题。
按照“理流程、搭框架、定模式、定制度、建机制”的思路，湖南中烟领导班子作出一系列重要决策，并将其落实到突出“四大中心”建设、突出对标和创建活动、突出“三项工作”、突出绩效评价管理等重点工作中。
根据国家局有关“四大中心”建设的基本要求，湖南中烟从体系建设抓起，重点推进品牌、市场、技术、采购等核心业务的统一。
在营销领域，他们以市场订单为关注焦点，搭建了统一协同的“市场——计划——供应——生产”调控平台，实现产、供、销的无缝对接；在科研领域，明确了以市场为导向的产品研发方向，依据市场信息和市场需求开发新产品、改造老产品；在采购环节，实行集中和规范化的采购模式，避免了分散采购可能导致的标准不统一等问题，使采购成本得到有效控制……
6家卷烟厂从各类信息化系统单独建立到信息化平台集成管理，实现了数据采集、生产制造执行、生产过程统计控制、企业知识门户工作流等多个信息系统间的串联和有效对接。
这意味着湖南中烟的基础管理体系已基本构建完成，标准化体系成为湖南中烟全体职工的工作指南。
融合，突出“三图合一”
在经历了从管理整合到管理磨合的过程后，湖南中烟该如何实现一体化的管理融合，形成促进效率提升、业绩增长的强大合力？
“我们的着力点是突出科学规范和高效运行，加快由资源整合推动向管理创新驱动。”湖南中烟综合计划部负责人向记者介绍。近年来，湖南中烟从企业转型、管理体系建设、队伍建设、管理信息化等方面入手，加快推进企业管理融合。
2012年年初，立足效率提升，突出精准管控，湖南中烟又创新提出了“战略地图”、“流程地图”和“指标地图”“三图合一”的系统管控模式，推进业务管理一体化的不断升级。
目前，湖南中烟制定的包括25个流程板块、184个主流程、1152个具体业务流程的“流程地图”，全面覆盖了各项生产经营管理活动，使市场、计划、生产得以高效衔接。
仅有“战略地图”、“流程地图”还不够，任务要落实，流程要畅通，还必须落实到每一个岗位所具备的关键行为指标上，如时间指标、任务量指标等。为此，湖南中烟从战略、质量、绩效等关键指标入手，形成涵盖公司、部门及岗位的“指标地图”。
通过“指标地图”的构建，湖南中烟各类指标对应到了1089个岗位，指标总数达到15600个，并突出了质量和成本的参数化管控。如针对原料采购，湖南中烟抓住烟叶生产、烟叶调拨等重点环节，建立了165个质量控制指标，三年来烟叶仓储损耗率下降了0.8%，调拨等级合格率提高了5%。
通过实施“战略地图”、“流程地图”和“指标地图”“三图合一”的系统管控模式，湖南中烟推进了企业管理模式从指令型向制度型转变、从以人为驱动的组织模式向以目标为驱动的组织模式转变，企业的管理目标、工作方法、操作标准、结果要求和流程体系得以系统融合，企业运营驶入了顺畅的快车道。
企业管理被湖南中烟人比喻为“弹钢琴”。如今，14000多名湖南中烟人不管何时、何地、何种岗位，都能在一个门类齐全、结构清晰、覆盖全面的管理体系网络中，实现最快捷、最有效的沟通，弹奏出统一、和谐的乐章。
近三年来，行业确定的44项对标指标中，湖南中烟有11项指标水平得到大幅提升，平均增幅达25%；进入行业前三名水平的指标有11项，占指标总数的25%。
成绩的取得，是因为湖南中烟有效发挥了管理的力量。企业管理对转变湖南烟草工业系统发展方式、保持企业可持续发展发挥了重要的支撑和保障作用。
