■ 黄昌华
方伦和赵墨澜都是H公司的部门管理者，但是两个人的管理风格却有所不同。被下属喻为“强势管理者”的方伦从来都是直接给下属下达命令，即便是下属觉得有困难的事，方伦也会让他们硬着头皮去做。赵墨澜则不同，她总是通过一些启发性的提问，让下属感到那些看起来不可能完成的工作也能从思考中找寻到一些可能性。
比如，在两个团队同样接了一个完成起来很艰难的任务时，方伦会对下属说：“虽然这个礼拜的任务很重，但也需要按时完成！”赵墨澜则会对下属说：“这个任务的确很艰巨，大家想想看可以通过什么样的方法提高效率？娜娜说的请经验丰富的罗浩给我们点帮助这想法不错，别人还有什么想法？”
又比如，两个团队都做了一份下季度的计划方案，方伦看后，立即给下属开会，说：“这份计划方案存在着很多的问题，比如在这几个方面都很不完善。”下属们只是机械式地记录、点头。另一边，赵墨澜也找来了下属，说：“你觉得这份计划方案有什么问题吗？”下属坦诚地回答说：“我觉得是有点问题。”赵墨澜很高兴地道：“不错，那你先回座位想想哪里有问题，并请你下班之前告诉我。”半个小时后，下属来到赵墨澜的办公室，说她认为方案存在3个问题。赵墨澜又很高兴地说：“真好，那你再去想想这些问题应该怎么解决。”
很显然，方伦和赵墨澜都希望自己的下属取得进步，但方伦的方式过于勉强，反而可能会达到拔苗助长的负面效果，引发下属的不良情绪，与之相异的赵墨澜，懂得只有引导下属，为他们营造良好的成长环境，才能激发他们追求成功的渴望，并为之付诸行动的道理。以这样具有启发性的引导方法领导下属，也能让下属从那些原本以为“绝对做不到”的事情中看到转机。
有人说，好的教练就是帮助被训练者问自己问题。这样看来，赵墨澜比方伦更像一位“教练”。因为教练不能替下属想办法，而其应在自己有想法之后，引导下属思考解决问题的对策。
