人事部来了新领导，是个台湾人，她敬业勤恳，待人礼貌，然而一段时间后，大家的士气却越来越低落。作为她的直接下属，杨小姐心里着急，她看到这位上级做了很多实质性的工作，态度上也是无可挑剔，只是她把重心放错了，她不去想怎么更好地管理团队和分配任务，而是总喜欢把事情复杂化，并且要自己把握所有细节，任何事情都提出很多要求。员工的自主权大打折扣，下面的员工做了很久终得不到认可，于是大家都很烦躁，而她自己也不明就里，受累不讨好。杨小姐很想去和她沟通一下，指出管理方式上的不妥之处，但总是拿不准主意，不知要怎么才能帮这位新来的上司纠正观念。
纠正上级，就是在拯救自己的工作。就比如杨小姐和她的新领导，本身的文化背景就不同，对工作职权范围的理解也有所偏差，这就难免会出现分歧，而有的时候，这种分歧会导致上级做出一个错误的决策，事后造成无法挽回的损失。这时我们很容易保持沉默而陷入到一种错误的选择中──相安无事却悲苦度日。其实，指出上级的不当之处是对公司也是对自己负责任的表现，只要方法得当，思想交锋甚至冲突都会让组织和自己受益匪浅。
然而，给上司纠错，最难的不是说什么，而在于怎么说。对，该怎样把这些不好听的话告诉领导呢？
1、去了解你的上级。
在上级工作和与他人打交道时，仔细观察，了解他的行事风格和管理方式，此举为的是设法理解上级的观点。而更为重要的步骤在于可以用上级所关注的问题来询问自己，然后来评价自己的做法，看看自己的风格与特点各是什么，盲点又在哪里。
2、将协作的方式固定化。
如果你与上级之间的沟通频率还停留在阶段性的工作汇报，那就没办法从根本上改善你们的关系。必须建立一种属于你们之间特有的联系，按照步骤1中的方法找到合适于你二人的交流方式，可以就工作中潜在的问题多多交谈，提高沟通的频率，并让它成为一种隐性的习惯。一段时间后，可以就这种合作的方式进行反馈和再交流。
3、和上级达成对目标与期望的一致。
利用非正式的场合，与上级讨论对成功的标准，甚至找准机会可以互换对彼此的期望。在核心问题上，要努力达成一致，并把它作为所有合作的出发点。寻找任何微小的共识，将它们堆积起来，这些就是属于你们的默契。
要从感性上使上级对可能出现或已经潜在的问题形成印象。对问题进行概述，并且阐明这些问题对工作和组织目标产生的具体影响。如果你从危机中看到了机会，就向上级详细说明转变所能带来的收益。
4、给出你的解决方案或方法。
在提议之前，一定思考一个解决问题的方法，详细讲清这种方法比之前的方式具备哪些优异之处，能为个人和组织带来什么。最好能举例说明这种方法如何在之前的工作中起到效果，你从中得到了哪些经验。除此之外，可再准备一些备选方案，界定出这些方案可能带来的收益和风险。这一步表明，你是在仔细思考过所有可能带来的结果之后才向上级提出建议。
最重要的环节在于解释，如果你不能让你的解决方案听起来合理有效，那么沟通就会失去作用，要分清建议和发牢骚之间的分别。且在对话时，多使用我们的称谓，而不是我和你，进而侧重实现与上级达成共识的目标。
（自慧）
