□ 葛传国
企业的发展离不开正确的理念指导，而正确的理念是成功实践的升华。铁运公司近年来一直保持着相对稳定的发展，这正是企业改制以来经验教训的结晶。因此企业要实现又好又快地发展就必须加强对实践的认识。
一、要做到规模与资源相适应
有多少的资源就决定要发展多大的规模，作为企业应当坚持“适度规模、精耕细作、最佳效益”的原则，做到规模与资源相统一。
首先是转变观念，提高认识。随着市场经济的发展，国家政策在变，企业也在变。过去，我们对“好单位的标准”是这样定义的，认为只要企业规模大就是好单位，就是好企业，而且是越大越好。那么这种观念是否适应当代企业的发展呢？显然不适应。俗话说“规模养队伍”，从字面上的意思理解是，企业规模大了，就能养得起大批的职工，这样企业就发展了，于是就有了“扩大规模才是硬道理”的观念。其实对于这个问题，我们应当辩证地看待。要看到是否有足够的资源与扩大规模相适应。只有做到相互协调，企业才能实现又好又快地发展。
其次是摸清家底，量力而行。举一个简单易懂的例子，一个人，一次只能抱动两个西瓜，因为要强，非要抱三个，结果三个西瓜都摔坏了，得不偿失。从中我们应当明白，企业要发展，在扩大规模同时我们首先要摸摸自己的口袋，认清形势。就拿我们的工程来说，我们资质低，技术力量相对薄弱。规模与资源在一定阶段内难以缓解。假如今年我们还想揽工程任务，就应当从实际出发，认真思考揽这么多任务是否有能力消化，对我们是否有利，我们是否有足够的人力物力去完成，否则会使我们自己变得很被动。所以说，我们要做到规模与资源相适应。
二、要做到安全与工期相统一
从实践看，工程在赶工期进度的同时，还要抓好安全工作。这两点是相辅相成的。安全、工期保证不了，就不可能有效益，更不可能有信誉。因此，安全和工期要相互协调、相互统一。
一是安全不能出事。要认真落实安全终端责任制，把安全工作放在第一位。首先我们要认真查找危险源。认真查找危险源，消除安全隐患，做到充分认识，加以分析。杜绝弄虚作假，报喜不报忧的现象，做到实事求是。早发现早解决。其次加强执行力落实力。在这一点上，我们一定要把好关。在基层要真正贯彻落实好“三工”制度（即工前布置、工中指导、工后讲评）和终端责任制度，做到有因可循、有据可查。最后是质量不出事。主要是测量、试验、施工上不出事。要加强监控，防止包工队偷工减料。一旦发生事故不仅有损企业信誉，而且给企业造成不可逆转的损失。
二是工期进度不出事。在施工黄金季节，我们要紧紧抓住机遇，上足设备和人力，调集资金，掀起施工大干高潮。特别是在工期这个问题上，我们要调动一切积极因素，抓好重难点，确保施工进度顺利进行。一要做到“超前想、主动做、争第一”。超前想就是提前谋划，主动做就是抓重点，在确保质量安全的前提下，加快进度。只有这样做事不被动，我们才能腾出精力赶工期、争第一。二要加大投入。这里我们要做到会花钱、花好钱。把花钱变成另一种挣钱的方式。“好钢用在刀刃上”就是这个道理。
三、要做到在建与承揽相协调
企业的最终目标就是获得经济效益，实现效益最大化。我们应当把重点放在在建项目上，只要在建项目做好了，业主满意了，我们的知名度、信誉度上去了，好的工程自然而然也就自己找上门。这就像是滚雪球一样，越滚越大，收获也就越大。在建工程做好了，承揽也就顺利了。所以我们要针对自己的特点创出亮点，有计划的培育亮点，抓好信誉评价工作。做到在建与承揽相协调，以在建促承揽，反过来以承揽促在建，二者相辅相成。在承揽方面，我们应该把精力放在揽精活、肥活和远期项目上。在在建方面，我们应当注意成本控制和效益的问题。工程材料是项目成本的大头，这块成本控制一定要把握好，必须把住招标采购、准确计量、限额发料和逐日消耗登记四道关口，控制住材料超耗带来的效益流失。同时，要多培养善于搞变更索赔的人才，发扬精打细算、勤俭节约的良好作风，减少管理费开支。
总之，我们要增强信心、鼓足干劲、不懈奋斗，在实践中找方法、总结经验，实现企业又好又快发展。
（作者系中国铁建十六局集团铁运工程公司董事长）
