成功向我国香港和日本市场渗透，只是苏宁全球化的试水阶段。 立足香港市场之后，苏宁将在2013年向东南亚市场渗透，2015年进军欧美市场！
□ 李全伟
在众多中国企业争先恐后走出去的时候，苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）并没有全力出击。苏宁副董事长孙为民说，虽然公司从两年前开始进军我国香港和日本市场，但只是积累经验，中国内地仍是主战场。
在弄清楚公司的实力之后，苏宁开始了全球化的尝试。香港和日本市场是苏宁全球化的初始地，因为地理位置、语言文化等特点，苏宁进入相对容易。同时，这些地方又是竞争激烈的成熟市场，给苏宁提供了学习的机会。经过了解，香港第三大家电零售企业镭射和日本家电连锁零售公司Laox进入了苏宁的视线。它们均是在当地有一定市场基础的老牌企业，Laox和镭射分别有80年和30年的历史，只是由于各种原因没能取得领先地位。苏宁的管理者觉得，接手这两家企业符合自己的全球化定位。它们总体规模适中，并购风险可控。通过一段时间的尽职调查，苏宁在2009年先后对它们进行投资——对Laox先是掺股，后是控股；对镭射则是直接收购。
通过并购进入日本和香港市场，苏宁采取了不同的发展策略。日本家电连锁市场发展很成熟，光是从事全国连锁的企业就超过10家。入主Laox公司后，苏宁没有全面扩张，而是先通过Laox这个平台，跟上游企业、同行建立广泛、深入的联系，为苏宁在日本的进一步发展打下基础。孙为民说，苏宁在日本市场发展不错，虽然受大地震的影响，拖累了发展速度，但总体上发展符合公司的预期。香港市场，苏宁立足镭射平台进行积极、全面的扩张。两年来，它成为当地发展最快的企业之一。2010和2011年，香港苏宁的销售增长都在40%以上，预计2012年的增长速度将更快。算上并购的摊消，香港苏宁有望2012年实现赢利。
虽然日本和香港是相对成熟的市场，但苏宁没有遇到太大的困难。同为零售行业，Laox和苏宁在经营理念上比较相似，容易沟通和合作。并购之初，苏宁保留了Laox的经营团队，提拔一些员工。它基本上没有向Laox公司派驻人员，只在总部设置了一个对口联络组，对他们进行支援。从经营规模、行业管理和资源整合能力等方面，苏宁都处于领先地位，控股Laox公司显得得心应手。对香港镭射，苏宁则派出一个主要由财务和信息管理人员组成的项目实施组，负责把收购企业的资产和信息进行初始化和格式化，纳入苏宁的整个系统。完成整合任务后，项目实施组很快就回来了，镭射成功变成苏宁的一个公司。
在全球化发展的今天，企业国际化时没有必要在当地建立重复的组织，而是可考虑直接采用全球整合模式，由总部建立全球共享的服务支持功能，支持各地市场的运营。孙为民介绍，早在2006年，苏宁就开始向全球化管理架构的转型，按照专业管理垂直共享的模式运营企业。在内部，苏宁建立了既是管理又是服务的专业平台，把管理变成服务，把服务变成共享，垂直一条线进行全球辐射。产品采购实现全球整合，人力资源管理全球共享，财务管理全球集中，苏宁总部后台管理能力较强。这套全球化整合的系统，在苏宁开拓海外市场时发挥了巨大作用。像香港镭射，销售和服务实现本土化，财务管理、人力资源管理等许多工作由总部管理平台承担。这种结构节约了大量海外开支，又能对并购公司进行实时管控，及时防范经营风险。
中国企业走出去，学习成熟国家的先进经验是一个重要目的。孙为民说，像日本这样的成熟市场，零售商和供应商的合作已经充分建立起了专业分工、社会协作的模式。零售商普遍采用自主采购、自主销售和自主服务的体系，对产品的认知和顾客的了解能力很强，这是苏宁特别看重的地方。中国零售商的店面里有许多厂家促销员，相当于提供一个销售平台，真正实现自营的零售商还很少。
苏宁自主服务的比例较大，但自主销售和自主采购比例不高，而在日本和香港市场，却是零售商自主采购和销售。苏宁希望通过跟香港和日本公司的并购，学习成熟的经营模式，于是提出了营销转型变革，核心是以顾客为导向，以产品为核心，提高自营能力。香港是一个竞争比较激烈的市场，瞬息万变，考验每一家零售商的智慧和勇气。苏宁基于对香港市场的了解，自主采购厂家的新产品，自主销售。这种模式风险与效益共存，做得好，能锻炼零售商对产品和顾客的了解能力，这正是零售商最核心的竞争能力。
在全球化过程中，苏宁把成熟市场的先进经营模式引入国内，促使中国零售企业的转型。孙为民说，一旦中国近2000家苏宁店面转成自营模式，苏宁跟国际化经营模式的差异将越来越小。此时，它再全面全球化会更容易。现在，它开始在国内推行Laox销售模式，在南京建立新的店面，不再靠厂家促销人员，而是全部由苏宁的团队来做销售。苏宁乐购仕生活广场将很快在全国推开。
成功向我国香港和日本市场渗透，只是苏宁全球化的试水阶段。孙为民透露，立足香港市场之后，苏宁将在2013年向东南亚市场渗透，2015年进军欧美市场。
