在日系车相对于德系、美系、法系的败退中，只有一个例外——2011年的中国市场上，东风日产销售业绩实现了22.3%的年增长，为了完成这一目标，东风日产的销售体系进行了颠覆性改革。
□ 姜智鹏
2011年，对日系车来说，是个相对惨淡的年份。
在日本大地震、日元升值、中国车市整体下滑等多方面影响下，2011年，大多数日系车企整体销量和市场份额大幅下滑。中国汽车工业协会的统计数据显示，2011年，中国汽车产销增幅明显回落，其中德系车、美系车保持了两位数增长，韩系车、法系车虽然回落至8%，但依然比日系车的业绩好，这一年，日系车仅增长1.33%。
日本老牌车企马自达的业绩更是让业内吃惊，按照马自达(中国)企业管理有限公司公布的中国市场的零售销量业绩数据，2011年，马自达品牌车型累计销售214799辆，同比减少10%；12月单月销量23456辆，同比减少33%。
从市场份额上说，德系份额同比提高1.91%，日系却同比降低1.13%。
只有一个例外——2011年的中国市场上，日系车企中的东风日产实现了22.3%的年销量增长。
这一年，东风日产不仅超额完成了80万辆的销售目标，实现了22.3%的增长率，还创下了8年产销300万辆的行业纪录，行业排名也从第五提到了第四。
东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司总经理松元史明对记者说，2012年，东风日产的销售目标提高到了100万辆。
在2012年初即清晰可见的车市萧条中，以东风日产为代表的日系车，正在发动一场反击。
“翻转”销售体系
为了完成这一目标，东风日产的管理体系进行了颠覆性改革。
松元史明说，新的管理体系在东风日产内部被称为三维管理体系。体系的核心是三个“轴”，分别为区域轴、品牌轴和职能轴。
区域轴是指东风日产设立了东西南北4个地区营销部，将对专营店直接管理业务下沉至区域，以推动管理效率的最大化。自2012年开始，东风日产东南西北四大地区营销部实行“自治”，每个地区营销部下设1个营销支持科和多个大区管理科，涵盖市场推广、水平事业、网络开发等职能。
小区及专营店目标可由地区营销部调整，地区可结合总部营销策略制定地域性营销活动，地区营销部在商务政策上拥有较大自主权，可根据地域特点和消费者特性制定地区性商务政策，对全国性商务政策形成补充。
被总部下放到地区的权限，包括目标的制定权、商务政策的制定权、资源和审核权的下放、奖惩权、会议权、人员的管理。这几乎意味着，“总部”这个常规上的“指挥机构”，在东风日产已经变化成了一个“后勤机构”。
“我去过25到30个左右的中国城市，虽然不多，但我能发现，这些城市居民的价值观、买车理念和用车习惯，都各自有很强的地域特点。与东风日产竞争的车型，也有非常大的差别。”松元史明说，上海、北京等大城市居民在购车时，自我意识很强，只要自己喜欢就会购买，而二三线城市的居民，在买车的时候，更看重身边人的看法，愿意追随意见领袖。
此外，不同城市居民的买车方式也千差万别，有些城市的居民喜欢一次性现金付款，有些城市的居民喜欢贷款，还有些城市的居民，在买车时可能是由家族代表出面，家族里的成员凑份子。
无数类似的对中国各个市场的调研报告，最终促成了东风日产管理体系的转型。转型之后的东风日产销售网络，从以往的企业自上而下的拉动，变成自下而上的顾客需求推动。
三维管理体系中的品牌轴，则是指成立启辰事业部，将NISSAN品牌和启辰品牌采取分网销售，同时成立进口车事业室，按计划引入进口车；职能轴——在原销售部、市场部、售后服务部、经销商支持部以及水平事业部的基础上，增加数字营销部。
暗战新能源
新能源汽车的战场上，东风日产也在快速潜行。
松元史明说，作为东风日产母公司的成熟产品——全球首款量产纯电动车聆风凭借先进的技术和良好的用户体验，自上市以来，在全球市场赢得热烈反应；同时，东风汽车公司也长期致力于新能源汽车的开发与应用。本届北京车展上展出的启辰首款纯电动概念车e-Concept，正是东风日产在整合双方母公司新能源优势的基础上，作为更符合中国市场、消费者需要的产品，助力电动汽车产业化进程。启辰电动车即将在不远的将来实现量产。
目前，日产汽车已经与武汉、广州等城市建立了合作伙伴关系。松元史明说，日产汽车正通过道路测试、收集电动汽车使用可行性市场数据和交通基础设施建设的相关数据等，与武汉和广州政府合作开展电动汽车试点项目。
