有多少管理可以重来？有多少员工愿意等待？当懂得珍惜以后，菲尔文还会不会存在？当企业历经桑田沧海，是否还有勇气去改变？
□ 贺书
过去的2011年，电商企业遭遇到了从未如此寒冷的严冬。这次寒冬，重创了电商企业，也给热衷投资该行业的投资人敲响了一个警钟。而菲尔文正是这损失惨重的电商企业中的一员。
菲尔文成立于2006年，主要的业务模式是在网上销售职业装。从成立至今的6年多时间里，虽然武晓日思夜想的都是如何让公司更具有竞争力。但6年过去了，菲尔文无论从技术、产品、品牌还是配送时效上都难以完善，更谈不上形成自己的核心竞争力。“重量忽质”的战略，使其陷入了同质竞争的红海，不得不一直高成本运转着。
多少错可以再犯？
电商企业一般可以分为平台型、品牌型以及团购型三种类型，菲尔文属于品牌型电商企业。
一般而言，品牌型电商企业核心竞争力在于如何建设品牌内涵、提升品牌忠诚度，在线下要建设自己高效的存储和配送体系，打造一个反应迅速、管理有效的供应链。但菲尔文既没店铺，也没生产工厂 ，更不建立分销渠道，只有电话、网络以及广告宣传等，是一个地地道道的“轻公司”。
武晓很清楚菲尔文作为一家网上服装销售商，想要超越传统的服装行业，最大的优势就是物美价廉。菲尔文在初期运营时，成功地找准了这一定位，但随着规模的不断扩大，在其发展道路上却偏离了这一方向。
2011年，武晓参加了法国一款奢侈品牌公文包的新品发布会，看着发布会上那琳琅满目的各种包，他忽然觉得菲尔文不仅可以卖职业装，也可以卖包，因为职业人士都需要一个合适的包来搭配自己的服装。于是，他果断地引入了公文包，后继又引入了鞋甚至家用的电脑桌等。不同产品的管理模式也不同，武晓慢慢地发现卖服装跟卖包或者家用电脑桌完全不是一回事，这些无关品类的引进，给经营带来很多不必要的成本。而其物美价廉的优势也在这无关品类的扩张中慢慢消失了。
有多少成本可以浪费？
在中国，配送成本成为制约电商企业发展的瓶颈之一。尤其是后金融危机时代，燃油成本与人工成本等各项成本的上涨更是提升了配送成本。
在激烈的电商竞争当中，菲尔文与其他电商一样，为了追求用户体验，其配送成本一直居高不下。相对而言，菲尔文的产品具有多品类、小批量、多批次、时间短等特点，其配送成本比实体商店高很多，更何况武晓还要求菲尔文的所有产品都必须200公里内24小时配送上门，使得成本进一步上升。
库存成本是菲尔文面对的另外一个成本难题。电商企业对未来不同的预测结果会导致不同的库存措施，同时销售保障体系对库存成本控制的作用也不容忽视。菲尔文内部的一份报表显示，截至2011年12月30日，菲尔文的总库存高达10亿元，货物堆积非常严重，仅济南库房就达好几亿。
有多少人可以再来？
随着菲尔文不停地引进新的产品，其在内部架构上也进行了多次调整，而最终取消了以往的按产品、推广、营销、品牌等条块分割的组织，成立了按产品品类划分的事业部。根据武晓的发展思路，未来还会分割出更多的事业部。
武晓对事业部的推崇源自其对松下幸之助的崇拜。在幸之助眼里，事业部制是“神来之举”，它可以让每个人都有责任意识，尽情发表个人创意。
在“神来之举”的指引下，一个潜在的威胁被忽略了。
菲尔文的事业部不断扩张，当达到100多个事业部时，问题终于迸发出来。按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5—9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想象在菲尔文100多个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。
而随着细分事业部，其队伍也在不断壮大。6个月的时间，员工人数翻了一倍多。过大的人力成本压力最终导致的结果是裁员5%，以致被裁员工撰写邮件“为何当初疯狂招人”。
在电商寒冷的冬天里，菲尔文与其他电商一样，都面临着是缩减成本、降低增速还是继续扩大销售冲业绩的两难选择。尽管现在的武晓对菲尔文未来的发展前景也呈现迷茫状态，但在他的骨子里，他一直都认为一个企业只有快速发展才能尽快走出瓶颈，也才能更快成就自我。所以他的战略永远都是“扩张”。只是，在他扩张思路的指引下，菲尔文还能有多少希望而来？还有多少管理的债要还？
