百联集团近年来通过一系列的重组、合并，规模不断扩张，主业不断做强，2011年其下属企业中诞生了友谊股份、联华超市、上海物资3家年营业收入超百亿元公司。不可否认，其强大实力的背后，离不开可持续发展的财务管控体系的支撑。百联集团财务总监吕勇，向我们解析了百联集团财务管控成功的模式。
健体魄 必先强筋骨
近年来，我们集团的产业在不断做大，旗下的超市、百货商场数量急剧增加。但在市场经济大潮中，作为国企，原有政策保障的东西越来越少。要坚持可持续发展，要在市场经济竞争中立于不败之地，就要依靠开拓主业与财务管控并进。甚至某些时候，财务管控的重要性远超过业务的开拓。
在企业内部管理实践中，每年通过审计我们集团总是会发现一些薄弱的环节，然后要去纠正，我们始终认为抓好财务管控是企业管理永恒的主题。
集团财务管控重点要解决两大难题：一是企业层级过多，造成管理力度层级递减。二是管理有制度，但缺乏执行力。
百联集团下属企业层级过多，不仅造成资源分散，而且给内部管控增加了难度。管理力度通常随着层级递减，管控容易存在死角。这为一些违法、违规行为造成了机会。特别是层级低的边缘类企业，我们也曾查出类似小金库等案件，教训深刻。目前，集团正在按照国资委的要求，通过压缩层级来为加强财务集中管控创造条件。
此外，有制度无执行力的问题困扰我们多年，在每年的内审工作中查出的漏洞，90%以上都是执行力问题造成的。对此，我们计划通过责任到人、加强考核，发挥集团内明星企业的标杆作用等措施，来纠正制度执行不力的短板现状。
财务管控靠的是技术平台
我们首先做到规范理念。内部管控不足和执行力差对于企业集团长远发展都是不利的。因此，我们坚持加强财务集中管控的理念，不是抓几个月，而是一直坚持下去，常抓不懈。比如在财务管理中减少企业层级、新投资企业同类合并等。
第二，不断完善风控体制。从前，国企这方面意识比较薄弱，而事实上风险管理体制的完善是无止境的。目前我们的风控体制包括三块：制度、执行力、检查。许多企业往往只是建立了风控的制度，执行力比较差，检查工作也不到位。因此，我们加大了对后两块工作的监督力度。
第三，尝试建立问责制。我们一直在强调执行力问题，百联集团内部已经有了一个共识，就是要在集团内部建立问责制，由上一级监督下一级，以此类推。制度执行不到位，造成损失的，可以追踪到责任人，予以处罚；涉及犯罪的，须送司法机关，这样可以使每项制度的执行有更强的保障。我们初步设想的问责制包括：第一是划分性质，区分执行不力的主客观原因；第二是金额计量，划分处罚标准；第三是核查，问题出现后，财务部负责人员和纪检人员一同参与核查事实。
第四，加强资源的集中管控。资源集中管控的重点是资金集中管控。在不影响企业经营效益的情况下，我们尽可能地提高资金集中管控的力度。百联集团以零售业为主的特性，决定了其沉淀的现金流较大。将资金集中起来管理，不是下属企业简单地将富余资金上交集团，关键是建立资金集中管理的技术平台，以资金集中管理推进产业发展。
因此，百联集团设立了共管账户，打造资金池等技术平台；同时，借助银行的手段，对集团资金进行科学调节和分配。进入现金池中的资金，70%由集团或所属企业用于战略投资和扩张，30%用于一些企业的经营性周转。
实行资金集中管控，有效地解决了过去企业集团存贷两头大的问题，将企业富余的资金集中起来，加以利用，节省了大量的财务费用，也有效防止了资金上的重大违规行为。
