在当前国内家电行业步入“寒冬”，众家电企业纷纷精减成本、瘦身裁员之际，格兰仕集团的做法却显得有些另类。
去年底，格兰仕宣布了招聘4000人的计划，并开始为今年1月的招聘工作提前准备。而这一系列招聘计划的理由是扩充产品线、公司多元化发展的需要。
与其他家电制造商相比，格兰仕一直有些“格格不入”。
比如，美的、海尔、格力等企业，是从大家电发展到小家电，而格兰仕则依靠小小的微波炉起家；比如，当同行在稳固了家电行业的地位后纷纷向房地产、物流、金融、甚至能源、医药等多个领域拓展，格兰仕仍像苦行僧一样坚守在白电制造领域；再比如，当竞争对手纷纷上市，以期运用资本手段实现快速扩张时，格兰仕仍背负着传统家族企业的“封号”……
11年前，梁昭贤就从父亲梁庆德那里接掌了格兰仕，但至今，其仍被媒体描述成梁庆德的“翻版”：一样的低调，一样的平民风格，一样地高举价格屠刀……性格与行事作风之外，梁昭贤从父亲那里继承的最大特点就是坚持走制造业道路。
不过，早已过不惑之年的梁昭贤有自己的产业逻辑，即做大制造业，不能靠简单复制，而是“要打造属于自己的产业群，哪怕牺牲部分速度”。
“格兰仕做空调做了10年，就被人家骂了10年。”梁昭贤以格兰仕的空调之路举例。其实，当时摆在格兰仕面前的，不只是一个方案。格兰仕可以选择做贴牌，也可以选择收购一家空调制造厂，获得其生产能力及渠道能力，那样就不用辛辛苦苦从头开始。
但反复论证后，梁昭贤认为，格兰仕进入空调领域并不是要赚3、5年的快钱，而是要持续发展。如此，拥有大规模制造能力和核心科技就成了持续发展的重中之重。基于这种考虑，格兰仕放弃了前两种方案，选择花10年时间打造自己的空调产业群。“现在，我们的空调，包括最核心部件压缩机，都是自己生产的。”
“和美的、海尔等相比，格兰仕企业规模偏小、品牌影响力偏低、盈利能力较弱。不过格兰仕也有自己的优势，主要表现在企业较为务实、稳健。”某业内专家对记者表示。目前，格兰仕已经完成了“全白电”的基本格局，拥有了近30条产品线。
中国企业往往对追求发展速度不遗余力。但达到一定的产业规模，企业将向何处发展？对格兰仕来说，这是一个决定生死的选择。
“首先要判定此时企业是否已解决了核心问题，即是否具备先进生产力？是否有领先于行业水平的核心技术及研发能力？企业的发展模式能否经受复杂的经济环境竞争的挑战？这都是简单的并购收购所不能完成的。”这也是梁昭贤放弃资本，选择苦行僧式发展模式的主要原因，其目的还是牢牢将企业的制造力、核心技术、产业链控制在手中。
也许是出于对制造业的偏爱，梁昭贤很反对“中国企业的转型升级，要从制造到设计全面升级”的说法。
“金融危机以来，欧洲唯一表现出色的是德国。因为德国的金融泡沫很少，主要靠扎实的制造业推动经济发展。制造业没有太多投机、太多泡沫，本身的自我调节和修复能力比一般的金融业要强。”也唯此，坚实的制造力一直是格兰仕能够成为“价格屠夫”的根基。（裴瑜）
