Zara创造的快速时尚模式，是中国服装公司在过去几年最热衷学习的方向。但Zara在中国最忠诚学生，却未能拿到好成绩。
周成建批评“三蛋一不”
任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。但美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。截止到2011年9月30日的第三季度的报表显示，美特斯邦威的库存为29亿元，在2009年这个数字只有9亿元。
中国服装公司钟情于Zara模式的现实处境是，它们通常都弱于品牌和设计，长于生产和本土渠道的开发。此前这些中国公司冀望于通过提升品牌和设计来赚取更高利润的努力大多并未成功，当他们得知比拼供应链也是一种途径自然兴趣颇浓。
美特斯邦威曾被视为中国最接近Zara的公司。与大多以工厂起家的服装品牌不同，周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式，这让他在向Zara学习的过程中可以摆脱掉自有工厂的桎梏。为了了解Zara的运作模式，周成建还专门把一些订单交给Zara在中国的代工厂，并自己到这些工厂详细了解整个运营过程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是从内到外复制了Zara的门店。周成建很为这一新品牌供应链的运营速度而得意，在公司内部称尽管距离Zara还有差距，但必然是中国速度最快的公司。
但现在周成建不得不进行反思了。相比模式及战略的问题，他更倾向于认为是管理层的执行出了问题。在最近的高层管理会议上，周愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为。
直营与加盟之争
10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商开加盟店来实现销售渠道扩张，但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，周成建意识到自己可能会被加盟商绑架，因此不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店，加强对销售渠道的控制权。美特斯邦威时至今日在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营。
美特斯邦威和加盟商之间的裂痕是从美邦2008年上市后开始出现的。一直以虚拟经营为商业模式亮点的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长。这种强制性条款引起很多加盟商的反弹，但是美特斯邦威的回应非常强势，“不签的话你们就不要做了。”而取消特许经营权就意味着加盟商过去的投入将付之东流。
周成建也并非不体谅同美邦合作多年的加盟商的苦处，在2009年时，他曾经在一个季度取消了加盟商的订货指标，而几乎所有的加盟商都趁着这个机会少订了很多的货品。自然，美邦当季度的业绩就出现了明显的下降。在此之后，美邦又重新恢复了对于加盟商订货指标的强势态度，而且变得更为强势。
而同时，美邦在自建直营店之后，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时候，去年美邦给予了加盟商优惠的补贴，加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行8折销售，而美邦将给予8%的金额补贴，而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。
“8折的折扣现在根本没有用，而且就在离我门店半小时车程的直营店里打的是5至6折的活动，你说谁会来我这里买。”美特斯邦威的加盟商告诉记者。
这些加盟商开始艳羡其他品牌了。比如同为休闲品牌的森马由于96%的门店都是加盟店，因此对加盟商更为重视，能够给予更大的优惠条件。森马给予加盟商的进货价为售价的53%，如果是一个亿的进货量的话，美邦和森马的加盟商的订货金额将相差400万。同时在加盟商完成一定的订货量之后还会给予返点的激励，而8%的业绩补贴更是会频繁地给予加盟商。
品牌升级之困
美特斯邦威在对Zara供应链模仿的同时，却并未能成功模仿品牌。Zara、H&M、优衣库等快时尚品牌在潮流人群中依然具有影响力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能与时尚产生关联。从某种意义来说，此前请郭富城、周杰伦作为代言获得市场快速成长的策略，如今已成品牌升级的拖累。
尽管周成建在不断地求变和进步，但是在美邦的公司中大部分的人都倚重着美邦品牌的成功，并试图以此将其复制到新的一个品牌中。当年，美邦“不走寻常路”的口号，以及周杰伦的代言使得此品牌迅速蹿红，无论是订单量还是销售量都开始飞速增长。在创立ME&CITY之後，美邦采取了极其雷同的营销手段，请来了美剧《越狱》的男主角文特沃斯·厄尔·米勒，引起了媒体和消费者的纷纷瞩目。
但是由于从品牌创意念头的诞生到最终上市，时间上不到一年，而一般来说服装品牌的酝酿期是这个时间的三倍，才能保证从产品定位到渠道推广的完备计划。喧闹过后，产品本身的问题却逐渐显露。
好在，周成建的求变意识或许能帮助美邦度过此场危机。去年，为了解决美邦的高库存问题，除了在线上线下进行打折消化之外，美邦从下半年也将新产品的订单量进行了大规模的减少，因此去年，美邦的库存量没有再出现一下子大规模提升的状况。
“周成建的学习速度很快，每周和他聊一次的时候，都会发现他有新的进步。”一位接近周成建的人士说，“他每周都会对于自己做出的决定有新的质疑和思考。这是一个管理者对于公司的节奏的把握，关键要看他怎么去掌握这个节奏。”
（摘自《环球企业家》 林仲旻/文）
