□ 稿件采写 李琦 顾琳琳
策划词：17年前，它是一家身家仅30万美元的网络书店；17年后，它成为一个囊括数字电影、家具、珠宝、3C数码、尿不湿等无所不包的电商王国，市值一度超过1000亿美元，是仅次于谷歌的全球第二大互联网公司。它虽不及苹果一样绚丽夺目，对行业产生颠覆性的影响，但它将触角不断伸向未知的商业领域，比苹果更让人感到惊恐，难怪美国《商业周刊》将其称之为吞噬世界的怪物。它叫亚马逊，一个被众人效仿，却又无法超越的传奇！
A 电商丛林的“独狼”
1999年，《世界是平的》一书作者托马斯·弗里德曼在《纽约时报》专栏中毫不客气地说：“亚马逊注定是失败的，别人在卧室里都能再建一个亚马逊。”
亚马逊没有被弗里德曼言中。今天，它正如世界知名的亚马逊河一样展现出勃勃生机，并成为苹果之后又一家让世人惊羡的公司，它不但让全球最大的零售企业沃尔玛感到不安，其所涉猎领域的成功（领先于谷歌5年推出云计算、推出让苹果紧张的平板电脑等），更让很多高科技公司汗颜。
惊艳的低调
拥有“翡翠之城”雅号的西雅图，是美国公认的“全美最佳居住和工作地”，这不仅仅是因它典型的海洋性气候带来的清新、干净的空气，还在于这里是高科技公司的集散地。
在eBay、Facebook、微软等公司肆无忌惮地向外界宣示它们的存在时，你却无法从霓虹闪烁的西雅图夜空中找到亚马逊的LOGO。
它低调到甚至在其总部办公楼的外面，都没有一个标识。记者在西雅图的街道中无法分辨出哪一栋大楼是亚马逊的所在地。
然而，正是这家无比低调的公司缔造出一个庞大的在线商业帝国，有着全球零售业中最先进的仓库、最早推出云计算服务、引发阅读革命的电子书及让苹果心惊胆颤的平板电脑。今天，它的市值仅次于谷歌，是全球第二大互联网企业。
将这些业绩搁置在其他公司身上，无疑是值得炫耀的资本。但在贝索斯眼里，财报、业绩皆是浮云。他想创造一家基业长青、以客户为中心的公司。
在2011年的西雅图之行中，记者与杰夫·贝索斯面对面地坐在一起。那次见面让人记忆犹新，当活力四射的贝索斯单身一人推开会议室的门那一刹那，还被误以为是某位进错了门的亚马逊员工。他快步走进房间，拿起笔转身走向墙边的白板写上“Customers Rule ”（顾客至上）.这是他的开场白，也是他一直所坚守的理念。之后在记者采访的数位高层口中，他们也同样表达了亚马逊所坚持的“以顾客为中心”的公司理念。
正是这一理念，让亚马逊真正成为一家消费者认可并让对手恐惧的公司:被亚马逊收购的公司超过30家。它以网上图书零售起家，继而扩展到音乐、影视、玩具……成为一个无所不包的电商巨无霸。
生死劫
亚马逊与其他创业公司一样，遇到了在成长过程中的烦恼。随着业务的快速扩张，贝索斯坚持投资兴建运营中心。2000年互联网泡沫破灭，亚马逊陷入困境。数据显示，2000年第四季度，亚马逊亏损超过5亿美元，公司负债高达21亿美元。
这是亚马逊的黑暗日子。当时，华尔街分析师纷纷指责亚马逊冒险进行品类扩张，警告投资者不要购入其股票，并暗示该公司即将面临破产或被收购。当时，华尔街投资银行雷曼兄弟（现已破产）的债券分析师苏里亚认为，“亚马逊由于资金短缺，很可能撑不到年底，该公司债务和成本增加的速度，大大超过了资产累积的速度。”
尽管贝索斯坚信投资仓储不会错，但残酷的现实还是让他暂停向欧洲与亚洲的扩张计划。据了解，亚马逊当时已经在日本、德国、英国及法国建立了网上商品仓库与配送中心。贝索斯的这一决定让亚马逊获得了喘息，也得以躲过这次生死劫。
从危机中走出来的亚马逊，此后迎来了它的高速发展。2002年第四季度，它实现首次盈利，纯利润达到500万美元。今天，它已经是全球最重要的科技公司之一，位列全球500强企业榜单的前列。ComScore预测，亚马逊2011年第四季度的营收将同比增长38%，达178.7亿美元。而亚马逊预计，公司2011年销售额有望达到500亿美元。
B 成功的基因
一位消费者在亚马逊下载了一本免费试读版书籍，当他看完第一章后，Kindle阅读器提示要想继续看就得付费。在这当口，他起身倒茶，结果蹲在旁边的一只猫跳上桌子，爪子恰好踩在“购买”提示上。第二天，他的阅读器桌面上多了一本书，他才意识到，是猫帮他买下了这本书。
他把猫买书的事情如实相告，找亚马逊协商退款，并发去几张猫趴在书桌上的照片。几小时后，亚马逊客服给他发来回复：“我们理解你不小心买了书，不用担心，我们已帮您申请了退款。”
事实上，假如这位客户了解亚马逊的规则，他根本无需详细描述猫买书的奇谈，只需简单地说“我买错了，申请退款”，亚马逊就会答应他的请求。
贝索斯的远见
贝索斯为亚马逊制定的长远战略是正确的。在西雅图之行中，贝索斯说过的一句话，至今让记者难以忘记：“我们播下了一粒种子，可能不知道它会成为一棵什么样的树，但我知道它将来一定会成为一棵大树。”
作为主管亚马逊中国的负责人，王汉华对贝索斯推崇备置。这不是客套的虚伪，而是贝索斯与其他CEO不一样，打动了他。7年时间，给予他足够的时间来了解并观察贝索斯的一举一动。
“贝索斯是一个很有洞察力的人，他承诺公司着眼于长期，这并不只是说说，而是有着具体可执行的方案。”让王汉华如此触动来自一次会议。2009年9月，卓越亚马逊（当时还未改名）在做2010年计划。管理团队认为亚马逊中国还处于一个投入阶段，需要总部加大投资。在会议上，王汉华提出了他的计划，并认真回答包括贝索斯和公司高级副总裁在内的高管问题。
面对诸多尖锐问题，王汉华当时忧心忡忡，他担忧计划可能无法获批。然而，在其他高管都提完问题后，贝索斯说：“汉华，假如我给你的投资加一倍，你会怎么做？”对于上司的这个问题，王汉华坦言一时不知如何回答。毕竟，他最初担心的是计划会不会获批，没想到贝索斯不但肯定了他的计划，反而还加倍。
贝索斯的举动让王汉华感触颇深，“在我多年的职业生涯当中，这是第一次。原来的老板都是说你的业绩能不能翻一番，从来没人说给你的预算翻一番。”
为了向世人展示他所谓的“长期”，贝索斯投资了一个“万年钟基金”，旨在修建一个巨钟，可以存世10000年，像金字塔那样流芳百世。
商业上，贝索斯着眼于长期投资的最佳案例是在2006年进军云计算。当年这一投资计划也受到华尔街的质疑，导致股票下跌。而到了2010年，当初被质疑的云计算业务，成了亚马逊获利最高的业务之一。现在，当各大科技公司还在憧憬云计算的未来时，亚马逊2010年的云计算业务收入已超过5亿美元，拥有包括《纽约时报》、纳斯达克证券交易所在内的40万家企业客户。
顾客公司
“亚马逊是一家顾客公司。”亚马逊全球销售高级副总裁迪亚戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行时告诉记者，“我们给顾客提供最简捷的方式，让他们得到最好的体验。”
迪亚戈是最有权力评价亚马逊公司的高层之一。这个意大利人曾服务于苹果公司13年，加盟亚马逊已有11年。亚马逊在长达十余年的变革中，他都参与其中。而更难得的是，作为一个身处两家着名公司的职业经理人，迪亚戈的评语更为贴切或准确。在他看来，苹果是一家追求极致设计的产品公司，而亚马逊则是一家顾客公司。
在亚马逊，权力最大的不是公司各个部门的负责人，而是客服部门。用户有时候甚至直接把问题发给CEO贝索斯。通常，贝索斯会把这些邮件转给相关部门，并要求查清楚问题到底出在哪里。
发生在去年圣诞节前的一件事情，让迪亚戈记忆犹新。一个普通的中国客户给贝索斯写了一封邮件，大意是他想买一件物品，但在亚马逊中国的网站上没有找到。最后，他在亚马逊的竞争对手那里找到了。
按照常理，这样一件非常普通的小事，客服人员就可以解决。但贝索斯却认为，这是一件非常重要的大事。因此，他直接给主管销售的全球副总裁Diego和主管亚马逊中国的王汉华发来邮件，要求彻查该事。
迪亚戈和王汉华立刻安排相关团队与这位用户沟通，通过内部调查得知，亚马逊网站上确实没有该用户需要的产品后，诚恳地进行道歉，并立即让采购部门进行采购。事实上，过去7年，王汉华每天的工作之一就是聆听用户的需求。
让消费者做主，还打破了权力上、级别上的布局。在其他公司，很多事情都是老板说了算。但在亚马逊，普通员工也可以顶撞老板，不论是王汉华还是贝索斯，而理由仅仅是只要员工认为“我如果是消费者，我会这样做！”
无法复制的优势
亚马逊网站的架构在全球保持一致，是为了让世界各国的消费者即使在异乡，也能保证在不熟悉当地语言的基础上，能轻松在亚马逊上购物。在最近的中国之行中，迪亚戈为验证这一点，偷偷地在亚马逊中国网站上下了一张订单，结果，第二天上午10点，快递就将他购买的洗发水送到了酒店。
迪亚戈觉得这是一件非常有趣的事，因为他完全不懂中文，仅得益于网站界面基本一致，他连蒙带猜地搞定了这事。
但这些细节背后需要强大的技术支撑，经常网购的消费者会发现，国内的一些电子商务网站虽然接受信用卡支付，但支付环节很多是发生在网站之外的，银行与网站没有完全衔接。而在亚马逊网站上，所有的交易都发生在网站上。
仔细观察会发现，亚马逊隐藏着一套强大的技术。作为亚马逊独具特色的零售、供应链或是仓储物流等业务系统，都是贝索斯口中“智慧、充满激情、勤奋”的工程师们研发出来的，这些让其他高科技公司艳羡的IT系统，支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转，亚马逊由此连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业100强榜首。
在位于美国凤凰城亚马逊面积为60万平方英尺（相当于6万平方米）、编号为PHX3号小件商品仓库中，传送带加起来超过6英里，每天能够发送数十万份订单。在高峰期，能向各地发送近千万份订单。
而处理这些订单的，正是亚马逊引以为豪的IT系统。记者曾在亚马逊中国的亦庄物流中心就体验过这一系统，并深感神奇。对于每一件入库的商品，工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住货物的位置。有时，你会发现奇怪的一幕，几本书和玩具放在一起，杯子里塞着一条毛巾……这样的优势是可以节省仓储空间。而接到订单后，工作人员们会先扫描订单，然后根据系统自动匹配的路径就近取货。
在亚马逊精密计算的仓储物流系统下，工作人员仅仅是系统的执行者，而非操作者。比如在包装台，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需的包装盒大小，工人们要做的仅仅是按照系统建议去拿出包装盒。
基于强大的技术支撑，亚马逊还推出了很多用户喜欢的服务。比如，它在西雅图推出了Amazon Fresh的超市类服务，当地用户可以在下订单的第二天早上收到新鲜的牛奶、蔬果。而在日本和法国，亚马逊将仓储物流服务与LBS结合起来，用户可以通过手机或无线设备中输入所在地信息，利用终端设备GPS定位寻找距离最近的送货点，甚至可以将商品送到离顾客最近的7-11便利店，让客户去那里提货。因为系统也可以看到顾客的位置，亚马逊可以据此提供就近的服务。
亚马逊的成功，让国内电商企业心痒痒，但亚马逊的技术以及CEO的魅力给每一个模仿者设下了一道难以逾越的屏障。
C 马拉松式的较量
一个具有商业远见的CEO，一家以顾客为中心的互联网企业，再加上一套对手无法复制的技术，这样的公司没有道理不成功。但作为全球最大的电子商务公司，进入中国7年的亚马逊在中国市场面临多种挑战。
中国互联网市场，一直是国外互联网巨头的葬身之地，谷歌、雅虎、eBay都曾在中国遭遇滑铁卢。亚马逊中国能否解开这个海外互联网公司入华水土不服的难题？
任重道远
2011年10月27日，亚马逊宣布将 “卓越亚马逊”改名为“亚马逊中国”，并启动短域名“Z.CN”，迄今亚马逊还在中国新建了总面积近50万平方米的11大运营中心，2012年将继续扩张，在中国的运营总面积将至少翻倍。去掉“卓越”，意味着这家公司将迎来一个全新的时代。
2004年8月19日，亚马逊以7500万美元收购雷军和陈年创办的卓越网，进军中国市场。7年来，亚马逊中国虽然声望不及国内某些电商企业，但市场份额一直保持在前三位。相比竞争对手京东商城、当当网以及凡客丑闻频出，亚马逊中国则干净得多。
“张扬不是亚马逊的特色。” 王汉华说，“我刚接手时，亚马逊只是一个网上书店，主要做图书、音像、CD等产品。今天我们的产品涵盖28大类，消费者可购买的产品超过500万种，已经成为大型综合类商城，完成了华丽转身。”
事实上，亚马逊从当初的四五种产品品类发展成今天的综合商城，与亚马逊中国团队的努力分不开。对于亚马逊中国团队取得的这一成绩，迪亚戈的评价是中国管理团队在7年的时间里成熟了许多，进步了很多。最让他惊喜的是，中国团队会把全球的东西与本地的需求结合起来，为消费者提供一流的客户服务。
但在亚马逊中国管理团队看来，亚马逊在中国刚刚起步，远未到达成功的彼岸。目前，中国电子商务仅占整个零售市场总额的3%-4%，亚马逊在这一市场的成长空间十分巨大。
最大的挑战是自身
亚马逊可能是树敌最多的公司，它的每一次进入，都会给自己带来一批新的对手。在自己的财报中，亚马逊将自己的竞争对手足足列出了6组。与亚马逊打过官司的企业有沃尔玛、联邦快递及玩具反斗城等公司，而涉及直接竞争的对手则更为庞杂，最近加入这一名单的对手是苹果。亚马逊在平板电脑领域发力，苹果CEO已将其视为最大的威胁者。
在全世界，相信你再也找不出另一家在各个行业与如此多“敌人”作战的公司。特别是在中国市场上，它面临如豺狼一般的国内电商企业的竞争。
艾瑞咨询的数据显示，2011年第二季度，亚马逊在中国B2C电子商务市场排名第三，占2.4%的市场份额，排名前二位的分别是淘宝商城（48.5%）和京东商城（18.1%）.从增长速度上来说，淘宝商城、京东商城等中国本土B2C企业要快于亚马逊中国，如京东商城保持着300%的年增长率。
“我们不在乎竞争对手干什么。” 亚马逊中国运营及客户总裁刘贵国说，“我们只关心能否给消费者最好的购物体验。”在他看来，亚马逊已经向华尔街证明了其有从长远投资中获益的能力，中国业务爆发只是时间问题。
亚马逊中国未来遭遇的挑战主要体现在成本和人才方面，目前中国的房地产、运输、人力成本都在不断攀升，这是亚马逊没法控制的。但与对手相比，亚马逊能通过强大的供应链管理，进而提高工作效率和生产力。
“不管是零售巨头沃尔玛还是百思买，亚马逊相比它们都确立了优势，我们的挑战来自于自己。”王汉华说，“要比竞争对手更快地发觉消费者的需求，更早地预测到消费趋势，这就需要亚马逊细心去研究，去发掘。”而亚马逊中国女性高管杨明则认为，部分用户对亚马逊的认知还局限于图书，要让他们认知到亚马逊什么都卖还需要时间。
“电子商务是一场马拉松，究竟谁能笑到最后，需要长期地坚持。”张建富说，“在这当中，资金是投到营销宣传广告上，还是投到物流营运基础设施上？不同的选择，结果完全不一样。但更重要的是，谁最终能赢得顾客，就会赢得这个市场，并跑到最后。”
