品友有两“慢”：一是市场推广“慢”。二是人才招聘“慢”。品友没有因为快速增长带来员工大规模的快进快出，而是精挑细选，一个岗位面试三四十人，找到最合适的人，将他培养成独当一面的人才。
□ 郑江波
在北京品友互动信息技术有限公司（以下简称品友），一排排的办公桌横向而列，这是一片开阔的区域，目光之所及没有一块隔板，没有单独的办公室，CEO黄晓南就坐在整个办公区最里面靠窗的位置。这种办公布局难免不让人和车库创业联系到一起，实际上品友也的确是刻意而为，希望能把自由、开放、平等的硅谷精神融入到企业文化当中。
“员工在大公司是螺丝钉，在品友是承重墙。”黄晓南说。黄晓南的目标很明确，“品友要做互联网广告行业的颠覆者，改变吃饭喝酒拉生意的游戏规则，让这个市场靠数据说话。”而她的信心很大程度上正是建立在公司那些“承重墙”上。
招聘具有创业精神的人
黄晓南曾经就职于麦肯锡和宝洁，副总谢鹏是她在宝洁的同事，也是北大的校友，跨国公司的高管背景，让二人在公司管理上和草根创业者有许多不同。“从第一天开始，在品友只有10多个人的时候，我们就很强调企业文化。”黄晓南一直强调企业文化对公司发展的重要性，员工入职培训的第一堂课就是灌输企业文化：事止于我、互信互助、持续创新、追求胜利。其中，充分尊重和发挥人的价值成为了核心的内容。
“21世纪最重要的是人才！”黄晓南很推崇电影《天下无贼》里的这句话，为找到适合企业文化的人，品友招人很严苛。这种做法除了为公司考虑，也是为员工负责，找到真正喜欢这个工作而这个工作也符合他的长期发展方向的人，这样的人才有可能做得长久，这也让品友在发展过程中避免了创业公司比较容易出现的人才动荡的痛苦。
2008年底，品友本来谈好的融资，因为金融危机的到来遭到投资人反悔，预期估值被降低，为了不过多稀释股权，品友选择了放弃融资，在资金紧缺的条件下坚持了一年之久，就是这样，员工队伍仍然保持了稳定。
培养员工独当一面的能力
黄晓南说，大公司运转靠制度和流程，每一个人只要做好本职工作就可以，而品友的员工需要具备更全面的能力。“事止于我”的企业文化是对这种要求最直接的体现，员工需要像承重墙一样独当一面，为了达到这种目的，品友创建了一套自己的员工培训体系——“品友学苑”。
宝洁公司的员工培训体系一直名声在外，黄晓南在那里工作了7年，深得其中精髓，“品友学苑”正是她和谢鹏结合以往的经验和品友自身的特点，为品友量身打造的。
品友还会定期从外面请一些行业专家与员工进行沟通，这种活动是开放的，甚至有意愿到品友工作的人都可以参与。在引进来的同时，品友的员工也会走出去，对合作伙伴进行技术培训。
品友内部还有一个跨部门调动机制，员工可以根据一定的流程，被安排在不同的部门体验学习，销售部门的人为了更好地和顾客沟通会组织员工到技术部门，了解产品的特点，然后更好地做好本职工作，技术部门也会到销售部门，更深入地了解市场需求。
全面的培训和灵活轮岗，让品友的每一名员工都是多面手，销售人员往往可以既懂业务又懂技术，技术人员可以和一家客户公司的各个部门进行业务交流。
全员持股，鼓励犯错
“创业团队找人，需要60%的共性和40%的差异。”黄晓南说。黄、谢、沈三人都有海外大公司的背景，但又专注于不同的领域，有明确分工，共性在于价值观目标上的一致，很容易在管理上达成一致，比如关于全员持股。
一般中国的创业公司，往往管理层才有股份，而品友实行的是全员持股，如果工作到一定年限，并且考核达到一定要求，前台也可以分得股份。全员持股的股权分配方式在硅谷的创业公司中很常见，它可以最大限度地调度员工的积极性。“我们要求员工发挥承重墙的作用，同时也应该给予对等的鼓励，在创业公司，全员持股对个人和公司都是有好处的。”黄晓南说。
品友每个季度都会评出一个技术部门的创新奖，获得这个奖项的员工将会获得MVP的称号。MVP的出炉需要经过层层选拔，首先由所有员工投票选出3名候选人，然后3人分别展示创新Demo，最后由管理层选出最后的获奖者。
像很多创业公司一样，品友的组织架构很扁平，最多只有三级，问题可以很轻易地传达到黄晓南，在创业公司，这种方式保证了信息传递的高效，同时也打造了一种开放的企业氛围。“我们希望员工可以在品友找到自己的归属感，帮助公司提升的同时，自己也得到提高。”黄晓南说。
