可口可乐制造：
内部公司人成长秘方
如何让员工找到在公司内部的上升空间是困扰很多公司的问题，不过可口可乐公司有一些好办法。
可口可乐公司算是一个庞然大物，到2011年，算上合资装瓶厂的职员，这家全球最大的碳酸饮料公司在中国拥有约4.8万名员工，其中，中国公司的管理人员有1000余人。管理这么庞大的队伍，这可不是一个轻松的活。
作为一名可口可乐公司的职员，你不必过分担心：如果你是一名管理培训生，可口可乐为你准备了一个完整的3年培养计划——6个月的适应培训、18个月的核心部门轮岗、12个月的岗位工作；而作为一名基层经理或中高层经理，你会得到中期或短期的在职培训课程、国内公司或国外公司的轮岗机会，此外，幸运的话，你还可能被介绍一位收费每小时400至500美元的公司外部“导师”，作为你的职场领路人……
叶颖就拥有一个这样的导师——2010年8月，可口可乐中国公司为时任浓缩液厂供应链经理的她聘请了一位外部职场导师，这是一个在香港工作的美国人，曾经开过公司，也做过管理者。公司特意安排了一位女性导师，因为她更理解女性在职场中遇到的压力。
她将帮助叶颖“从一个具体操作者成为一名管理者”。这包含了两方面，“如何从管事到管人”以及“如何鼓励他人”。两人约定，计划为期一年，每个月见一次，每次4个小时。
“作为领导，是否需要非常强硬？但这并不是我的风格。”叶颖会说出自己的一些困惑。
“你要先做自己，然后建立自己的风格。”导师与她分享自己的经历与心得，这给了叶颖不少启发。
除了为她引入一个外部导师，更早的时候，可口可乐已经为作为浓缩液厂厂长后备人选的叶颖量身定制了一个培训计划。
两年前，在考量她是否适合继任厂长职位时，老厂长鲍铁军给了叶颖一个机会，“爱尔兰厂的全球采购经理空缺，你愿意去吗？”
在可口可乐，这样的机会属于在职培训项目——按照员工的职业发展计划，以及根据主要管理层的评估，将合适的机会提供给合适的培养对象。
可口可乐浓缩液厂为装瓶厂提供罐装生产所需的浓缩液，爱尔兰厂正是可口可乐全球最大的浓缩液厂。与供应链经理在日常工作中马上要解决的诸如“原料是否到货”“库存如何平衡”的动态问题不同，全球采购经理需要为公司选择长期供应商，考虑公司5到10年长期业务的发展。
叶颖接受了挑战，开始了为期一年的爱尔兰厂全球采购经理的轮岗工作。除了工作内容不同外，她还要面对陌生的国度与文化，下属全是老外，而且都是各个领域的专家。
2009年4月，轮岗开始了。作为团队领导，叶颖要求自己经常询问下属对自己的反馈，并制定了计划，每月找一名下属沟通。第一个月，就遇到了文化上的不同。在与下属沟通时，她询问自己有没有什么可以改进的地方，他们说她太安静、太沉默。原来，爱尔兰人通常开会时都是抢着发言，出于礼貌，叶颖从不打断发言者。双方意识到这是文化上的差异后，每次开会到最后，下属们总会说，让我们听听你的想法吧，把时间留给叶颖。
在与这些时不时口里蹦出“玉米期货是多少蒲式耳”的专家们的磨合当中，叶颖丰富了自己在跨文化合作中的经验，也使她从供应链经理这样的专业人员向领导者转变。“作为一名领导者，不可能样样精通，必须信任下属。”
在经过了爱尔兰的轮岗培训与外部导师计划后，去年8月，叶颖被提升为新一任浓缩液厂厂长。此时的她，已经渐渐找到了自己的风格，“不那么强势，会比较多和团队沟通。我的风格就是相信团队的力量。”
(顾燕萍)
