做企业是个长跑的过程，耐心很重要，任何转型都不可能一蹴而就，在把控住核心风险的条件下，CFO需要把稳健的轨道架构在业务转型的路径上。
□ 田茂永
“对于目前地产业遇到的挑战，我们是早有预见的，因此早在三年前整个越秀集团就开始了全面的转型，目前我们的三大主业都非常健康，进入了发展的高速轨道。”主管财务工作的越秀集团副总经理唐寿春从容地表示。
果断做“减法”
2009年开始，越秀集团启动三年结构调整优化，参与战略性重组，推进合资合作，主动退出酒店、国际工程和劳务、水泥、超市和电池等业务。
这种产业结构的调整，是越秀做的一种“减法”，通过这种“减法”实现了集团战略聚焦，达到了加法的效应，即核心业务高成长和高绩效。通过产业结构调整，越秀集团发生了脱胎换骨的变化：
一是集团产业布局由原先的八大产业净化为以房地产、交通基建、金融证券为核心的“3+X”产业体系，实现了向现代服务业的整体转型。现代服务业的资产规模、营业收入和利润总额占集团总体比例分别接近90%、80%和100%。
二是集团核心产业实现了全国布局，可持续发展能力进一步增强。地产业务由广州拓展到全国九个城市，土地储备由五六百万平米增至1100万平米，连续两年合同销售额由不到50亿港元增至超过100亿港元。交通基建业务共完成了六个项目的收购，控股项目达到八个，分布于七个省份，控股高速公路里程由62.5公里增至约258公里，成为近年扩张速度最快的香港高速公路类上市公司。金融业务已拥有广州证券、金鹰基金、广州期货、越秀产投、融资担保、广州信托以及香港越秀证券等金融业务平台，金融产业基础不断得到强化。
三是通过集中资源发展优势产业，集团的资产规模快速增长，盈利能力显着提升。2011年越秀集团管理总资产达到1284亿元，利润总额超过100亿元，分别较2008年初增长接近50%和300%。
决胜资本通路
审视越秀集团确定的三大主业，房地产和交通基建在资金流上均存在着初始资本投入高、回报期长等显着特点，而金融证券的天然杠杆属性刚好与之是一个绝妙的搭配。
“所以我们经常提到的是产融结合的发展战略。”曾经参与过著名的“广东国投破产”清算工作小组的唐寿春，对于资金流的稳健有着高度的敏感。“我最关注三个领域的事情：首先是融资。融资是越秀集团的核心，我们将继续采用包括穗港两地的银行借款、香港的资本运作、发行债券等方式寻求长效、低成本的资金；其次是风险控制。越秀集团目前的三大主业都对政策非常敏感，目前国内外影响经济发展的不确定性因素很多，集团面临不小的系统性风险。在继续狠练内功、提升软实力的同时，加强对风险防范的研究是非常必要的；此外是创新。‘十二五’时期，我们将全力打造大地产、大交通、大金融的发展格局。同时越秀集团将从市场的跟随者向领跑者转变，而这样的转变一定是以创新为前提的。”
2011年以来市场一度引发了对地产企业资金链的担忧。不过质疑者显然忽视了越秀集团在香港市场融资的便利性和低成本特点，仅就去年来说，越秀地产通过向银行借贷的方式，先后进行了几笔共38亿港元（折合人民币31亿元）的贷款融资，这与饱受内地地产调控压力的绝大多数地产商相比显然是“冰火两重天”，这也使其可以更自如地调整项目布局。2011年12月13日，越秀地产宣布转让位于广州东站的东方宝泰广场，该交易完成后，将一举回笼现金9.84亿元，等于披上了一件加厚的“御寒衣”。
“作为CFO来说，我主要通过四个渠道来加强融资管理，确保总部资金安全。一是在打通两地资金通道基础上，建立多元化的融资平台，运用发行企业债、票据、增发、信托、产业基金等方式，拓宽资金渠道，合理调整承债主体，优化总部债务结构，并充分借助香港越企的盈利能力以及充分发挥香港国际金融中心的融资功能，反哺支持境内总部；二是采取有力措施处置低效资产，加快资金回笼速度；三是落实下属产业板块国有资本收益收缴工作，增加总部现金流入；四是构建统一的资金管理体系，加大资金调配力度，加快资金均衡有效流动，提高资金使用效率，确保集团总部现金流平稳。”唐寿春一再强调越秀集团在香港资本市场的深厚积累，是其战略方向敢于专注在长周期领域的强大支撑力。
