在回答如何保证业绩增长时，小泽秀树对记者表示：“我们采取的主要政策第一个是开发新产品，推出更适合市场的高品质产品；第二是实行独特的具有佳能特色的差别化市场战略；第三是要贯彻感动客户政策，这是我们一贯的政策；第四是要加强广告宣传。我们会切实、彻底地贯彻这四项内容，以加强我们的销售。”在他的回答中，其四项措施中有三项与市场营销有关!
□房煜
在首都机场登机口，你经常会看到一个中文还算流利的日本人，在大屏幕上充满激情地“推销佳能”。他是佳能（中国）有限公司总裁兼CEO小泽秀树（Ozawa Hideki）。61岁的他，已在佳能公司工作了38年，最近这6年，他一直担任中国区高管。这6年来，他所执掌的中国区每年都以30%以上的速度保持增长。
问题来了——佳能将如何在日本总部掌握产品研发主导权的情况下，真正适应中国市场的变化？
面对多年来报表上的高增长数字，小泽秀树内心并非没有危机感。
尽管和许多日本公司一样，佳能并不缺乏应对大型危机事件的经验，但受2011年“311”大地震的影响，到6月份佳能才完全恢复正常的生产节奏。
一般来说，佳能生产一台数码相机大概需要800个左右的零部件，商用复印机则需要2000到3000个零部件，缺少其中任何一个，都不能做出成品。在原有产品产能受影响的情况下，中国区若坚持预定的增长预期，就需要找到新的增长点。
尤其是，由于日系企业属于高度中央集权，中国公司本质上是一个营销公司，其采购、研发以及关键零部件的生产仍旧在日本。对于销售员出身的小泽秀树而言，他所能做的或许有限。
不过，在过去几年，小泽秀树还是在营销扩展方面尽了最大努力。
在2010年，佳能中国区提出要把这一年作为“商务元年”，大力发展商务机（打印机、复印机、商务一体机等）。这一年，佳能在商务机细分领域包括复印机、激光打印机、喷墨打印机、大幅面打印机、医疗器械各方面都取得了较大增长。2011年，佳能更雄心勃勃地提出，要把中国打印机市场的老大惠普拉下马，达到市场占有率第一。有第三方研究机构数据也表明，截至2011年6月份，佳能的打印机市场份额已达到39%，而惠普为50%。
不过，在业内人士看来，佳能的这一目标实现仍有难度，原因之一在于佳能作为一家有着深厚销售基因的公司，其最大的优势是营销功力深厚。面对终端客户时，有着花样百出的营销手段和丰富的市场营销经验。常把“感动客户”挂在嘴上的小泽本人也是一位销售急先锋，一位超级销售员。但是，打印机所属的商务机市场与佳能得心应手的照相机市场有着本质不同，“这并不是一个客户导向的市场，而且也是一个格局多年来相对稳定的市场。”
业内人士指出，无论是喷墨打印机市场，还是激光打印机市场，其格局都是少数寡头依靠专利技术垄断的市场，例如喷墨市场的三大巨头分别是：惠普、佳能、爱普生，其他市场参与者几乎可以忽略不计。这一格局又可以简略概述为“日系双雄战惠普”。由于打印机是一个技术门槛较高的行业，一方面，使得拥有多项专利技术的三大巨头可以对市场形成垄断。另一方面，真正影响市场选择的主要决定因素不是来自客户而是来自主流经销商的推荐。“在数码相机市场，佳能可以面对自己的客户来直接销售产品，但在打印机市场，特别是面对企业客户时，选购产品的话语权在经销商手里。”也正因此，这个市场的格局才可以多年保持不变。
视野延伸
佳能，要让打印机“走”进家庭
在一个格局如此稳固的市场上，佳能如何有底气破局并挑战领先者？
在佳能提出商务元年的2010年，三大巨头在打印机市场各有变化，2010年，爱普生发布了T引擎，惠普推出了云打印概念，佳能则让喷墨产品搭载自己的数码产品，推出了视频打印技术。此外，在多次对外采访和演讲中，小泽秀树也提到，佳能认为中国的家庭打印市场潜力巨大，这一市场一方面来自中国有孩子的家庭在为孩子提供课外辅导时，有大量的打印学习资料的需求；这一点，本土打印机企业—奔图科技也予以佐证，奔图打印机未来的着眼点之一，即是家庭市场。另一方面，佳能提出“照片，就是要打出来”的口号，希望消费者能够养成在家里打印数码照片的习惯，从而拉动家庭市场的需求。
更深一层的含义在于，家庭市场购买打印机，考虑成本因素主要集中在低端产品线上，而在这一市场，佳能有机会通过零售渠道直接接触到消费者，从而让自己强大的品牌攻势和营销武器派上用场。
