为了达到长期目标，佳能的本地化，特别是管理层的本地化就变得非常重要。但在这个过程当中，他们并不是一味追求本地化，而是更注重人才质量的提升。
□ 程海涛
大学的4年里，喜欢摄影的Felix（化名）曾无数次梦想有朝一日能够进到佳能公司工作，一个很偶然的机会，他得知佳能（中国）将在他所在的大学进行校园宣讲。提前一个星期，他便开始做准备。
宣讲会的那天，Felix通过一系列的专业问题提问获得佳能（中国）人力资源部同事的好感，并因此获得了很多有“加分项”的自我才能展示。没过多久，Felix如愿以偿进入到佳能（中国）总部，正式开始了为期5个月的实习期。
一石二鸟的人才计划
过去的几年里，佳能公司获取人才的一个重要渠道是“招聘日”。“招聘日”的作用目的很简单——让不了解佳能的人，在进入公司前能够理解，然后通过理解而喜欢佳能、成为佳能的正式一员。
佳能也将“招聘日”看作是一项沟通工作，这一沟通平台的搭建不仅在中国，在美国、欧洲、日本等其他国家也都在做。
佳能（中国）有限公司人力资源部总经理森川刚志用“一石二鸟”来形容“招聘日”活动。“我们希望通过这个活动能够达到这双重的目的，即如何让优秀的人才进入到公司中，并且进入之后能够长时间和公司共同发展成长。”
在森川刚志看来，随着中国经济的快速发展和企业组织结构越来越透明、开放，所需要的人才也越来越呈现多元化，“佳能（中国）的业务遍布整个中国，而中国又是一个地域辽阔的国家，所以我们在地方的招聘方面也有着庞大的需求；此外，业务的发展以及互联网、IT领域的变化，也使得佳能（中国）不单单需要销售、研发方面的人才，更需要一些高附加值、专业化和多样化的人才加入。”
建立长效人才培养机制
“我觉得中国学生IQ都非常高，这主要表现在他们可以挑战不同的新事物，而这方面的能力素质恰恰是我们更加看重的。”令森川刚志称道的还有这些实习生们非常愿意去交流，他们不仅和自己差不多大的年轻人交流，也愿意和公司里面各种各样的人、像森川这样年龄的“大叔”进行交流。
千万不要对佳能（中国）的这一人才招聘变化小觑，在一向以保守、稳健著称的日企里，佳能（中国）这一做法算是一次大胆的尝试。事实上，“实习生培养项目”在佳能（中国）公司内部获得了一致的好评，在用人方面带来的影响也是史无前例的。
“实习生培养项目”的启动意味着佳能（中国）在今后的人才培养方面将更倾向于建立一个长效的培养机制。以往他们在这方面还是比较薄弱的一块。
此外，在森川刚志看来，通过长时间去培养开发人才的用人理念，在将来越来越重要，虽然之前他们在这方面做的不够，人才培养速度也不快、不够完善，“但现在大家开始有认识了，就是好事、就不算晚。”
用心做好“人”的工作
中国企业人才结构调整、用人成本上升等一系列的变化逼迫着企业不得不重视人才，更加用心地将注意力集中在人才发展方面。
“我们必须更加地用心、真心地邀请大学生到企业来共同成长，带着这样的想法去做，我们的人才培养策略也可能事半功倍了。”在人才方面，最令森川刚志感慨是人是区别于财与物的一个非常不可思议的资源，尽管他已经做了20多年人力资源方面的工作，但对人在这方面的表现特性还是不能完全地掌控。
这也让他感觉到人才之于企业是非常重要的，采访中森川反复提到“一定要用心去做人才培养方面的工作”，他说，不仅是人力资源部相关的同事，包括公司其他的管理层、中层或高层，都要做到用心去做人的工作，只有这样才能把工作做好。
值得一提的是，佳能（中国）的一个长期目标是到2016年实现100亿美元的销售额，为了达到这样的一个销售数字，公司的本地化，特别是管理层的本地化就变得非常重要。但在这个过程当中，他们并不是一味追求本地化——员工在管理层里面所占的比例和数字，而是更注重人才质量的提升。
【HR如是说】
与其说佳能（中国）有什么样的变化，不如说他们正在让人力资源工作做得更好。在森川刚志看来，每个人都有他自己的能力，每个人的成长可能也是会有这个上限的。以这个想法为前提，佳能（中国）开始特别注重给未来的管理层提供更多的历练机会，今年他们的海外人才培养计划中，就加入了去美国的内容。这个项目是佳能（中国）开展的集团内部轮岗项目，此前在日本和亚洲地区进行轮岗，今年已经发展到了美国，可以让员工去不同的岗位得到锻炼。
