□ 稿件采写 顾琪
在众多消费者的品位越来越精致化的今天，口味、服务这些显而易见的因素可能已经很难击中他们心中最敏感的那根弦，而一个没有异味、每次都能给人一种标准化的洁净感的洗手间，却可能实现这一目标。
成立于1983年的史伟莎(Swisher)公司，是美国著名的卫生产品和服务提供商，1990年开始提供特许经营权给投资者。1998年，史伟莎由香港卓宏集团执行董事林浩宏引入香港，经过多年的经营，在香港成功落地生根，进而向整个大中华区扩展业务。
隐秘的细分
就像香港成千上万个中小创业者一样，很早就经历过高薪厚职的林浩宏也不愿意做一辈子受薪者。最初的创业设想是餐饮业，然而他很快就发现，香港茶餐厅几乎已是五步一楼十步一阁，除了价格战，难有更有效的竞争模式。林浩宏由此考虑，既然餐饮业已经水泼难进，找到一些服务于这个热门行业的产品岂不是个机会？
林浩宏于是开始进出各大酒楼食肆进行调查，不久他就发现了一种市场需求：卫生产品与服务。当时，香港的酒楼食肆大多还将经营重点放在食物水准和环境气氛上，顾客使用的洗手间服务普遍来说只是聊备一格，有些甚至污秽不堪。他由此想到，顾客难道不想使用酒店级卫生标准的洗手间？
上世纪90年代末，香港清洁行业市场已发展相当成熟，清洁公司主要提供两种服务：一是安排人手为商厦、写字楼、食肆等提供普通清洁服务，另一种是出售清洁用品。前者需要一定规模的团队人手和足够的周转资金，后者则需要有竞争力的产品和销售渠道。林浩宏认为，在激烈的竞争中，进入普通的清洁服务市场已无利可图，他必须在这个市场中另辟蹊径。洗手间卫生服务就是其中一个少为人注意到的细分领域。
一个偶然的机会，林浩宏发现了美国卫生产品和服务品牌史伟莎。它主要有两项核心业务：其一是洗手间卫生服务；其二是提供洗手间用品，包括洗手液、清洁用纸张、清洁液和空气清新剂。简单了解之后，林浩宏发现这一品牌的产品诉求与他的创业构想恰好契合。3个月之后，林浩宏和史伟莎美国总部达成了特许经营协议，创立史伟莎(香港)公司。
从一开始，林浩宏就无意与其他清洁公司在现有市场一争长短。他所着眼的是专业的洗手间深层清洁服务这一细分市场。与常规清洁互为补充，史伟莎负责洗手间的专业消毒杀菌。所谓的“专业”程序包括：首先清除厕具、出水孔和排水管内的污物、矿物和有机物，以镜子检查洁具内的隐秘角落；其次，用专业清洁剂对洁具表面，包括螺丝钉、厕所板和水箱等进行彻底清洁和除锈；在洁具上喷上一种强力杀菌剂以抑制细菌和病毒生长;最后喷洒天然酵素，分解洁具周围、地板、下水道落水口等所积存的油脂、尿垢、蛋白质和有机物，以消除洗手间内的臭味。
除此之外，史伟莎还开发了“史伟莎全效处理系统”，作为清洁消毒业务的补充服务，定期为洗手间提供深层渗透喷注清洁服务。同时，依托于洗手间清洁这一资源平台，史伟莎还先后将一系列专业卫生产品推向市场，包括各种消毒机、消毒液、清洁剂、皂液、气味控制系统、除菌香薰机等十几种产品。可以想见，通过不断的产品与服务延伸，史伟莎的目标是实现对整个洗手间清洁系统的全面管理，最终“占领洗手间”。
从巨人口中夺食
在一个全新的细分市场，先行者成为领导者很常见，然而后发制人者也比比皆是。一个细分市场中的隐形冠军要想保持长久的竞争优势，就需要不断创造新的价值点。而林浩宏深信，随着消费者需求的日益精细化，企业只要愿意用心挖掘，就能利用现有的资源平台不断延伸出新的商业价值。
当史伟莎通过洗手间清洁业务累积了一批客户之后，开始尝到一站式购买的甜头。出于便利考虑，一些客户要求史伟莎在提供清洁服务的同时供应卫生纸、抹手纸等相关产品。林浩宏随即成立了一个小组专门开展这项业务，这看似平常的一着很快就引起了一家位居全球500强的跨国公司的注意。
当时，香港大部分商用机构的洗手间使用的仍然是家庭装的小卷装卫生纸，由于更换频繁，消耗量大，而且人人都可以用手接触，给人感觉不是很干净。
林浩宏留意到，除了手拉式抹手纸机外，市场上还有一款中抽式抹手纸机，其设计特色是出纸位较狭窄，因而卫生程度、经济效应和环保效应事实上比拉杆式机器更出色。
林浩宏于是决定以此为卖点，向市场推广中抽式抹手纸机。不久，这些卖点都恰逢机会，非典疫情使抹手纸需求大增，必须手触的拉杆式抹手纸机缺点明显，环保又方便的中抽式抹手纸机大行其道。当中抽式机的销量剧增时，林浩宏开始有筹码要求纸商为自己量身定制专用于中抽式机的纸张，这样一来就冲破了巨人对手对整个产业链的垄断，成功切入了又一个细分市场。
从1999年开始销售第一箱抹手纸起，之后十几年间都是月销万箱，史伟莎逐渐成为香港餐饮业抹手纸和卫生纸市场最大的供应商之一。除了卫生纸和抹手纸，史伟莎后来又相继开发了餐巾纸、座厕垫纸等产品。尽管不断有新的竞争者出现，但林浩宏深信，只要自己能够对市场保持灵敏的触觉，洞悉客户最隐秘最细致的需求，并设法加以满足，就能使公司在竞争激烈的市场中始终保持一席之地。
旧行业的新格局
在深层清洁和纸品业务的稳定支撑下，到2000年，史伟莎在香港的业务已经有了不俗发展，累积了大批固定客户。林浩宏于是开始考虑新业务的进一步延伸。史伟莎的客户大都来自餐饮业，灭虫灭鼠是一个长期困扰他们的问题。当时，市场上活跃着近百家灭虫灭鼠公司，大都是小本经营，员工多维持在20人以内，灭虫技术多依赖于传统的师徒相传，运作模式是由一些有多年经验的师傅带领工人灭虫，公司的生意多半由这些师傅来支撑。这是一个完全由传统智慧来主宰的行业，人才青黄不接，产业格局长期受限。林浩宏以为，正因如此，这个具有持续性需求的市场具有很大的拓展潜力。
灭虫业务在史伟莎美国总部早已是重要业务，在香港要落地生根，则还需要根据本地的市场生态做出全面的规划调整。在决定开展该业务之前，林浩宏已经花大量时间观察了解现有市场，还要学习实际的灭虫技术，在了解所有技术环节之后再经反复讨论研究，制定一套标准的灭虫工序，再建立科学的训练系统，使新入行的员工很快就能掌握以往被视为秘技的灭虫技术，进而改变整个灭虫行业由师傅主导的传统生态格局。
同时，林浩宏还着眼于客户的实际需求和行业特性，发展了新的运作模式。比如为了避免工作时间发出异味影响客人，传统的灭虫公司多选择晚上灭虫，而史伟莎则放弃了传统的喷雾落药模式，改用新技术，施放药饵灭虫，因此可以在白天作业。工作时间不再局限于晚上，作业时间延长，由此大大提高了工作的效率。
新技术和新服务理念的出现，改变了香港灭虫市场的传统格局，使得史伟莎在几年间就成为香港最大的专业灭虫公司之一。现在，灭虫业务已经与洗手间清洁卫生服务、纸品业务一起成为史伟莎(香港)的三大支柱业务，史伟莎的品牌形象也由此奠定了坚实的基础。
在香港的成功，激励了林浩宏在2004年买下了史伟莎在大中华区的代理权，开始向中国台湾、澳门和大陆地区全面拓展业务。由于商业环境的巨大差异，史伟莎在香港的成功经验可能很难在内地得到完全的复制，然而，对市场的精确把脉与对需求的精细挖掘，在任何商业环境中都是成功的要素，只要认准这一点，相信史伟莎在任何地方所走的路都会有一定的根基。
