□ 马 丽
2011年上半年，厦门航空（以下简称“厦航”）实现利润9亿元，营业收入利润率达到了13.6%。这一数据足以让厦门航空在收入利润率一般不超过10%的航空业博得头筹。其实这个成绩对厦航本身来说并不为奇，因为即使是在中国民航业巨亏280亿元的2008年，厦航也实现盈利2.1亿元。更值得一提的是，在厮杀异常激烈的中国民航市场厦航创造了连续24年盈利的纪录。
从精细化到大财务
对于厦航来说，实现持续盈利的一个关键受力点就是精细化和大财务的理念。
1998年中国民航业陷入“内外交困”的境况，内有民航业内的价格战，外有亚洲金融危机。民航业由此进入了微利时代，厦航那一年勉强盈利6900万元。黄火灶正是在这个艰难时期走马上任，负责财务工作的。面临确保公司盈利压力的黄火灶提出了精细化财务的理念。至今这仍是厦航财务工作的核心理念。
黄火灶对精细化财务的概念从两个维度做出注解，一是在广度上寻找潜在价值，拓展财务管理领域，即所谓的“细”；二是努力使每项工作精益求精，在深度上挖掘其附加值，即所谓的“精”。
“企业任何一项经济活动都与财务有关，都影响到公司效益和价值。”黄火灶认为财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。
精细化财务管理给厦航财务带来了三个转变：一是财务管理职能由记账核算型向经营管理型转变，二是财务工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变，三是财务工作作风从机关型向服务型转变。黄火灶总结这个过程认为，这一理念把厦航财务管理定位在全方位参与公司经营决策的位置上，明确了工作目标和方向。有了高的站位，才会有高的要求，公司的财务管理水平才会有质的提升。从那时起，财务人员必须学习和理解生产业务流程的观念被树立起来，财务人员到一线业务部门学习培训的模式被固化下来。“在掌握业务流程的基础上，将财务管控关口前移，使得财务管理与生产经营相融合，这是精细化财务管理的核心。”
随着精细化财务管理的深入推行和运用，厦航在此基础上又提出“大财务”的理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后实施全员、全过程、全方位的财务管理。除了具体措施以外，财务部门还建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“五环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。
资金集中
很多航空公司都实现了资金集中管理，厦航也不例外。黄火灶介绍，厦航资金集中管理主要体现在账户集中、资金集中、结算集中、投筹资集中四个方面。2010年与国内专业从事集团资金管理模式研究及资金管理软件研发、实施和服务的拜特科技合作开发了厦航集团资金管理系统，更是为资金集中管理提供了高效的实施平台。
事实上，厦航在上线运行拜特科技资金管理系统的时候资金集中程度已经达到了90%以上。黄火灶坦承，厦航规划开发资金系统，并不仅仅是想借助资金系统来提高资金集中度，更重要的目的是建立一个较高智能化，融合厦航资金管理理念，同时符合厦航实际情况的先进的集团资金管理系统。目前在拜特科技的配合下，厦航资金管理已经形成了以资金调度为核心的运作模式，有效地将资金计划、资金结算、筹资与投资等功能有机结合在一起，既降低了资金成本，也提高了资金使用效率。“厦航的资金系统目前在全国是独一无二的，在很多方面具有创新意义。”黄火灶对此颇为自豪。
首先就系统结构而言，厦航的资金管理系统有两个核心，一是资金流程以调度为核心；二是业务管理以项目为核心。以项目管理为核心，从而实现与业务相关的现金计划、预警、付款、账务处理、回单认领等业务的自动处理，是厦航资金系统的一个重要创新。
其次，就系统功能来说，其资金系统包括两个层面的功能：就企业层面来说，实现企业资金业务各项日常工作的系统化、自动化；在集团层面，建立了集团各单位资金管理的公共平台，实现集团资金状况的实时监控与预警，确保资金安全。这两个层面突破了大多数公司单一从集团层面管理的现状。
再次，就资金计划的展现方式来说，厦航的资金系统通过动态图表的方式，展现未来现金计划的收、支、节余，而且能够根据资金计划的变化、调度的安排实时调整动态图表，从而生动、直观地展现任何一个时点资金的盈缺及调度计划的可行性。
