申能集团:
以财务公司作平台 强化资金集中管理
“现金为王”。资金是企业运行的血液,资金管理是企业财务管理的重要内容,也是提升集团企业管理水平的一个重要方面。
□ 王鸿祥
申能集团作为上海市能源企业，主要承担全市电力、燃气的安全、保障供应。近年来，随着公司投资的一批能源建设项目的顺利推进，在资金运作方面总体上呈现资金存量和流入流出数额巨大以及系统内资金资源配置不平衡等特点；同时，个别企业的资金管理也存在不规范的现象。
为此，根据市国资委的监管要求以及集团提升内部管理的发展需要，申能集团开展了资金集中管理的相关工作，以确保资金安全，防范财务风险，发挥资金规模效益，提高资金使用效率。
组建财务公司，
构建资金集中管理模式
为提高系统资金效益、搭建产融结合平台，申能集团于2007年7月成立了申能集团财务有限公司。自组建以来，财务公司承担了集团“资金池”的作用，较好地解决了集团系统资金“两头大”的问题，并通过发放贷款方式有效地支持了集团重点项目的建设。
目前财务公司已基本获取银监局批准的所有业务；此外，还取得了人民银行以及外管局审批的外汇结售汇业务、同业拆借业务以及投资业务等。
财务公司努力打造集团内部的“综合金融服务平台”：
一是构建三大结算平台。
根据成员单位的资金特点，公司采用了结算中心型的结算模式，并与工行、建行、上海银行建立现金管理平台，提高结算效率。同时，公司根据集团产业情况，构建起天然气、城市燃气、电煤3个结算平台，实现了集团系统内多个业务资金内循环体系。通过公司金融平台，不仅增强了资金归集能力，而且基本上实现集团成员单位资金统一管理、集约化管理的目标。
二是自主开发“申财通”现金管理系统。
根据集团结算特点，财务公司在人民银行电子商业汇票系统和结算合作银行银企直联系统上，开发了“申财通”现金管理系统，为集团成员单位提供账户查询、支付、现金管理、电子汇票业务等服务。
“申财通”的上线，使财务公司初步形成了远程综合结算服务平台，较好地实现集团电、气两大主业现金流的“内循环”，降低了成员单位汇划和在途资金成本。同时，也使财务公司的日常结算备付率下降30%，提高了公司资金的使用效率。
三是提供多种债务结构优化方案，体现增值服务价值。
公司针对成员单位不同的融资需求，设计了以票据贴现、流动资金贷款、中长期贷款等相结合的金融服务方案，帮助其降低财务成本，优化债务结构。2010年度，为系统企业降低融资成本约3500万元。
统一融资平台，
有效降低集团综合资金成本
近年来，集团通过直接融资、信托贷款以及法人账户透支等方式，保障能源项目建设资金需求，有效降低了集团综合资金成本。
集团先后取得40亿元短融券、70亿元中期票据以及100亿元短融券的发行额度，截至目前累计发行短期融资券155亿元、中期票据70亿元，较同期银行贷款利率节约利息支出逾5亿元。
有效运用合力，
完善集团资金集中管理体系
2010年7月，集团通过了《关于进一步加强申能集团系统资金管理的实施意见》，按照财政部和市国资委有关文件的要求以及公司实际情况，运用多部门合力，推进集团资金管理体系的完善和深化。
首先，进一步明确和完善资金管理要求。具体包括两个方面:一是限定账户数量和开户银行。各公司原则上应遵循集团财务制度关于一个公司在银行开设的账户不应超过6个的规定。对6个以上账户的一般应予以清理，并将清单经二级公司汇总后报集团备案。个别公司因业务需要须开设超过6个账户的应作出说明。同时，各公司账户需在集团指定的银行开户，个别公司因业务需要须在集团指定银行范围之外开设账户的应作出说明，并经集团批准。
二是明确资金归集要求，有效提高集中度。集团规定:集团本部和全资二级公司其存款应主要存入集团财务公司统筹使用，日均存款比例应达到其全部货币资金的70%；股份公司在不违反证监会对上市公司监管要求的前提下，资金归集达到50%以上；集团其他控股的二级公司资金归集率达到60%以上。
其次，明确责任落实、完善管理机制。
集团强调，各公司总经理为资金管理第一责任人。系统二级企业是贯彻落实资金管理要求的责任主体，对所属企业的资金管理应加强监督，督促所属企业落实各项要求。系统二级企业总经理是落实集团资金管理要求的第一责任人。
集团各职能部门合力推动，完善管理机制。集团财务部对系统二级企业资金管理制度的健全、完善和执行，以及资金预算的编制和执行进行监督和评价。集团审计室定期对各公司的账户开设情况、资金归集情况以及资金支付结算情况进行专项审计，并做出相应评价报集团。集团人力资源部在对各公司总经理考核时将上述资金管理专项审计评价纳入考核范畴。集团信息化管理部负责集团资金管理信息系统的建立、运行和维护。同时，各部门定期开展工作，对系统内企业的资金运行情况、资金预算的执行情况、重大资金决策程序的合理性及资金风险防范进行监督、评价和考核,使集团对系统内企业的资金管理动态化和制度化。
