张近东的战略目标是，在10年之内完成“智慧苏宁”的转型。标志就是，要将苏宁的B2C销量与实体零售销量实现并驾齐驱。具体来说，计划到2020 年实体店面总数突破3500 家、销售规模达到3500 亿的同时，B2C销售实现3000亿。这一虚实并行的双轨战略，意味着苏宁要在互联网商务上，再造一个自己。
“‘以道启心，以心启智’，感谢八年来朋友们对我的支持和宽容，告别上海，开拓B2C。”这是苏宁集团副总裁凌国胜年初发给记者的一条短信。短信之后，凌国胜的另一个区域职务也发生了改变，从上海总部执行总裁转任苏宁易购的总经理。
凌国胜明白，这次转任苏宁易购总经理，不是简单的职位调动。被注入上市公司资产的苏宁易购，不仅要在更短的时间内实现股东价值最大化，而且要切换市场，阻击新的对手。
重构商业模式
在苏宁内部，超越沃尔玛是他们最大的梦想。无论是张近东本人，还是苏宁的普通员工，都坚定地认为这个梦想会实现。但苏宁要完成这个夙愿，显然有很多市场和管理硬仗要打。
从外部竞争来看，目前的家电零售业仍处“跑马圈地”阶段，新兴的京东、当当、淘宝商城、1号店等互联网B2C公司，正以蚂蚁搬家的方式挖走大批消费者。从内部管控来看，缺乏明确的公司战略、信息系统应用混乱、库存过大、缺乏规划、配送能力弱等问题仍然突出。“以信息技术为支撑的业务转型，将是企业下一步的攻略。”凌国胜表示。
张近东制定了两个分阶段执行的“三网合一”计划：第一阶段，“产品+渠道+经营”模式，从做产品批发、零售转向依托渠道做服务，甚至向增值服务转变，并打通B2C模式；第二阶段，最终实现“物流网+客户体验服务网+多媒体交易网”的三网合一。目前，苏宁还处第一阶段中。张近东给出的完成时间为5年。“也许会更快些。”凌国胜认为，苏宁已经完成了“信息化”和“业务改善”、“商业技术”和“自主开发”两大基础关系的处理问题，创新的苏宁B2C商业模式就是架构在这两个基础上的产物。
智慧苏宁
接手苏宁易购前，凌国胜有些忐忑。这项业务在去年已经实现了20亿的销售，张近东今年通过财报，向全体股东承诺的指标是80亿、注册用户1000万增量。“看起来，这项新业务没有我担忧的那么形势严峻。”苏宁新近公布的一季度业绩显示，苏宁易购居然完成了11亿。“按这样的速度，我预感不仅要超指标，在全国份额还要靠前。”凌国胜说。
罗马并非一夜能够建成。支撑苏宁易购的后台运营才是保障的关键。B2C本质上是架构在互联网上的零售，无论在B2C上贩卖什么品类，挑战的是高新信息技术的综合利用，以及对物流能力的把控。介入该领域的任何公司，如果不能创新且有效解决这两大问题，就很难立足。那么，苏宁的信息技术从何而来？用集团副董事长孙为民的话来说，苏宁易购是架构在公司SAP/ERP系统上的进一步延伸。也就是说，苏宁本来的出发点，是为了对内部管理升级，但最终打通了通往互联网的路径。
利用跨国公司的全球化信息技术应用，是传统苏宁在战略上的创新思维。苏宁走了三大步：第一步，在全国同步上线SAP/ERP系统，实现跨地区、跨公司的资源共享。第二步，打造“智慧苏宁”。通过信息技术和经营经验相结合，更深层次挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值。第三步，与IBM合作，推出“智慧购物”。张近东很清楚，在实体店经营上，苏宁前期的投入已经成为难以跨越的资本门槛。但网购时代的来临，使整个业态必须颠覆式地变革。2010年2月1日，苏宁正式出手B2C。
苏宁的
本质是什么？
张近东最新思维是，苏宁虽身处零售业，但本质是一个物流公司，与DHL、UPS这些物流巨头本质上没任何区别。不同的是，苏宁做的是将物流网络、信息系统布局在中国，投递的货物是家用电器。“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。
“比物流能力，对手恐怕会很失望。”凌国胜的话不是危言耸听。大多数B2C企业并非出自物流业，然而物流却又是这些企业运营的命脉，苏宁靠零售起家，在前期扩张中，已经不断培植起自己庞大的物流基地，在原有 100个物流中心、3000多个售后服务网点基础上，去年又新增60座区域性物流基地。在物流软实力的较量上，苏宁在前6年的管理与物流双项信息投资上，前后就已高达3亿。按凌国胜的话说，苏宁强大的物流硬实力和信息化在5年内难有对手。“苏宁提前进入了第三代物流。”他说。
“代别”不是简单的数字区别，显现的是企业管理能力、信息化、核心竞争力等综合素质。与第一代相比，第二代物流不再是全人工配送，而是通过半自动化、半人工的方式，将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的二级城市；第三代则完全执行了智能全自动，苏宁与世界先进的物流技术与设备供应商——德马泰克合作，引进先进的准时化精细管理配送系统，实现更高级的3C小件配送能力，从而节省了过去因从大区到分区配送所产生的时间成本，以及长途运输、收发货、清点入库等繁复的管理成本，在一个区域内完成自我配送。
创建第三代物流模式考验的是苏宁的整合创新能力，苏宁必须融合所有的第三方智慧资源。除了引进德马泰克硬件设施之外，苏宁还与IBM共同开发了独具特色的WMS(仓库管理软件)和TMS(运输管理软件)系统。通过WMS系统，苏宁实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现了管理条码化和仓库作业的实时监控；通过TMS系统，提高配送服务响应时间，提高车辆资源利用率，将电子地图、GPS全面用于零售等配套的服务行业，实现准时配送。
延伸阅读ⅠYanshen Yuedu
十年后的苏宁什么样
10年后的苏宁电器将变成什么样？其实这是一个没有人能在现在描述清楚的问题。即使苏宁电器拿出了一份详细的未来10年的战略发展规划。就像曾经站在千禧年的我们无法预知今天的生活一样。但是，在下一个10年的发展历程中，苏宁应该避免什么问题，这是清晰的。
在6月18日苏宁电器未来10年战略发布会上，董事长张近东的嗓子因为给官员讲课而变得特别沙哑。在他努力完成的演讲中，开篇即强调了两个问题。第一，苏宁电器要防止因为规模过大，而变得大而不强。第二，苏宁电器要防止因为发展过快，而失去稳健。
听上去，这是所有做企业者的老生常谈。但是，这两个问题对于今日苏宁，却极为关键。作为一家连锁巨头，如果说过去要做大，首先是竞争压力所迫，那么今日已经领跑行业的苏宁，很容易在自我扩张的惯性中迷失自我。其次，中国家电连锁业过去10年一直处于高速发展期，所有试图给这辆高速列车泼上一盆冷水的人，最后都是自己先出局了。自2009年，苏宁提出营销变革以来，苏宁其实是在小心翼翼地在大市场环境不变的情况下，试图找出新经济形势下的一套更先进的游戏规则，但与此同时，苏宁必须与整个行业的惯性做斗争，不要因此而自己先翻车。如何稳健中实现转型，这是一个莫大的考验。
仅从一些指标和名称的变化上就能够看出苏宁变革的决心，例如，苏宁现将门店分为四大类型（超级旗舰店、旗舰店、精品店、邻里店），改变沿用了多年过去的三分法（旗舰店、中心店、社区店）。例如，苏宁将原来的营销总部分拆为运营总部和采购总部。并将北京市场的干将范志军调往南京任运营总部负责人。
苏宁电器副董事长孙为民表示，这些变化的核心目标是，实现自主采购和自主销售。
现在，苏宁希望在上游（对供应商）和下游终端（对消费者）都获得真正的自主权，这确实是一个可怕的雄心。
阻力也来自很多方向，越来越被消费者广泛接受的网购形式，或是传统家电售卖形式的最大颠覆者，这一点，苏宁易购的管理团队深感“压力山大”。同时，苏宁能否按照计划在2015年之前完成其物流布局（在全国建成60个物流基地），无论对于其实体门店还是网购平台，都几乎是生死攸关的事情。因为按照已经公布计划，苏宁的电商对手们应与其同时完成自建物流体系的建设，不用提早，谁能按时到达自己设定的终点，谁就很有可能赢得最终的胜利。（房煜）
