□韦桂华 著
合作破裂：
是战略分歧，还是气味不投
国美将回到黄光裕时代，还是跨入陈晓时代，关系到国美的两条路线之争：是走黄光裕主张的规模优先路线——首先高速扩张，在形成对竞争对手的绝对压制力后再回头提升效率，还是走陈晓力主的效率优先路线，着力提升现有门店盈利能力？
这一战略抉择之争，一头牵动着投资者的收益，另一头则牵动着国美背后庞大的中国家电制造业今后的命运——“将继续面对潮汕强人黄光裕，还是面对上海经理人陈晓？”
2008年黄光裕为国美制定了“七个第一、一个领先”的战略规划，即：规模行业第一、盈利能力第一、区域市场份额第一、单店经营质量及评效第一、客户满意度第一、管理工具的先进性行业第一、物流体系的配套能力第一，以及店铺形态及数量领先于竞争对手。
当年黄光裕操盘国美电器，曾定下了一条铁规：一定保持对苏宁电器1/3的领先，一旦苏宁电器的发展规模达到国美电器的90%，那对于国美电器而言将是一件非常危险的事情。现在国美被苏宁全面赶超，当然让黄光裕感到如芒在背。
业内人士对黄光裕与陈晓战略均有赞成与反对者，但普遍认为黄光裕对中国家电零售业态看得比陈晓更透。
被誉为“欧洲德鲁克”的圣加伦管理学派创始人弗雷德蒙德·马利克认为，这绝非是一场个人恩怨，以及简单的利益之争，而是管理模式的革命，更是中国企业发展模式的大变革。公司管理到底应该向谁负责？向大股东，向股民，还是向所谓的各种利益相关方？
马利克认为，重要的是企业发展要以企业自身的利益为核心！如果把赚钱看成企业唯一的目标，是非常具有破坏性的，这将会带来系统性的危害。而一个企业的管理人员应当往前看，看到企业未来的需求；企业应该去满足这些需求，去创造客户。因此，中国企业管理模式需要更新，公司治理理念更需要更新。
《第一财经周刊》总编辑伊险峰撰文指出，如果不仔细研究企业和竞争对手的市场表现，不去看决策者下一步如何作为，就很容易犯盲人摸象式的错误。“有的时候只看到利润率，看不到市场争夺期中，快速扩大规模是更优的选择，一味地去指责管理上失于精细；有的时候只看销售业绩和收入，忽略了经营过程中的巨大投入和成本，现金不足，资金链即将断裂，我们却在写这个公司的辉煌，不知道它与失败可能只差一步了。”
长期为央企高管“海选”提供技术服务的诺姆四达公司（NormStar）总裁苏永华表示，从某个角度讲，黄光裕看得更长远，但也更冒险；陈晓更务实，但也容易错失良机。从战略性人力资源管理的角度讲，黄光裕从选择陈晓做后备力量的那一刻起，就犯了一个致命的错误。现在看来，作为国美的核心高管，陈晓和国美的扩张型战略是格格不入的，只不过当时在黄光裕的强势高压下，没有立刻显现出来。但陈晓从内心里对黄光裕和老国美的做法并没有文化上和战略上的认同感，所以一旦当他能够说了算的时候，国美就要走一条完全不同的道路。（待续）
