如何才能带领企业实现“一次做对”的目标？归纳起来，陈扬菊将其总结为六个步骤。
六个步骤构成一个循环，工作依此程序展开。
1、明确标准
“一次做对”首先要求迅速把握(外部)客户需求并将其传递到整个运营过程中，以转化成全体员工的行动标准。价值的创造由内部客户完成，上下工序之间、运作部门与支持部门之间都互为客户的关系，他们以“合同+合作”的方式来开展工作。
诚然，企业系统正常运作、里外需求畅通无阻传递的前提是将内外部客户需求分解为切实可行的标准，“一次做对”通过质量、数量、速度、成本来量化标准，并将其细化到每个动作。标准确立之后再用文件进行固化，以支持系统“一次做对”。在这一过程中动态贯标显得特别重要，它主要分为标准动作、标准流程和标准接口三大部分。
陈扬菊告诉记者，在清溢过往的十来年中，每一次正式开始新的工作项目前，企业各部门负责人，都要先根据自己对工作内容的理解提炼出一个基本流程，然后与同部门员工进行讨论。经过对一些不必要的工作环节删减改进之后，这个部门的流程才可以固化下来，并在接下来对该部门的员工进行统一培训，按照流程标准执行。
2、识别差距
接下来，通过衡量与标准之间的距离，正确认识和积极面对差距是“一次做对”的动力和方向。准确识别差距离不开时刻以客户的标准作为工作标准，并转化成全体员工的执行标准。为此，清溢对于任何一个新客户，都会先统一组织市场部、品质部、技术部、生产部、设计部的员工一起去了解(外部)客户需求，通过集体沟通，在迅速把握外部客户需求的基础上，充分明确目标，将其转化成企业的行动标准投入工作。
3、预防准备
随后，企业需要进行预先防范，这是一切工作的基础。在过往的经济发展中，中国企业的工作常常缺少科学的重新规划，总是忽略对风险的评估，而直接投入到生产环节。“一次做对”的前提是对潜在问题的挖掘和现有问题的改进，通过差距识别，消除问题和隐患，同时做好特情的预案工作，沉着稳定以不变应万变。
4、心行到位
而正式开始工作时，需要员工保持心与行的统一，做到想、看、动、察贯穿战略、运营及操作管理的各大小系统和各流程。战略管理明确系统方向，运营管理协调系统动作，操作管理保证个体行为准确无误，三者环环相扣，不可或缺。
“清溢的每名员工，由于他们进入企业的时间不同，对于‘一次做对’目标掌握的天赋不同，所以我们会对每个人设置特定的培训内容。并通过标杆带动全局，开展业务竞赛等方式来巩固提高员工的综合素质，充分掌握好想、看、动、察四大动作，有效地做到心行统一。”陈扬菊对记者强调道。
5、衡量分析
衡量考核也是必不可缺的关键环节，“一次做对”通过员工自评、班组互评、部门、公司、系统、技术六级测评机制对员工进行衡量分析，可以更好地激发员工内力。首先，员工通过统一标准，检查自己的不足；其次，通过班组内员工互评，帮助改进；然后由部门对员工进行KPI测评，并与员工绩效挂钩；接着由公司各职能部门从质量、数量、速度、成本、培训、关系六项指标进行测评；之后通过系统信息、运行、监管的三通运行，检测系统的稳定性；最后，通过IT技术，利用软件测评，设置防呆技术。
6、持续改进
最后，持续改善是企业发展的前提。“一次做对”需要始终坚持做对的，并不断提高水平；改正做错的，并防止再发生；同时不断地减少相对PONC(用价值衡量不符合标准的代价)，向更高的目标挑战。
如今，在为企业引入从“零缺陷”管理到创立“一次做对”模式的基础上，陈扬菊又成功为清溢光电导入了以中华优秀文化精髓统领西方管理的“和衡管理”智慧，期望企业朝着永续经营的目标迈进。不可否认，清溢光电的实践和快速成长，以一个典型的实例告诉我们：一个硬实力远不如发达国家同等企业的中国企业，完全可以通过打造软实力追赶世界水平。而这其中的有力保障，就是“一次做对”的管理模式。
【企业内存】
成立于1997年的深圳清溢光电股份有限公司，是一家专业制作掩膜板和精密设备的中小型企业。这种掩膜板精度要求相当高，几微米的误差、一个微米级的尘埃都可能导致价值数万元的产品报废，也正因如此，清溢从创立之初就非常重视产品质量。过去几年中，清溢依靠其在质量管理上的领先理念，陆续获得深圳市质量管理奖、广东省质量奖、全国质量奖。如今，作为中国质量标杆企业之一，它成立了清溢和衡管理咨询公司，凭借自己多年质量管理领域的优秀经验，先后辅导过富士施乐、康佳、创维、TCL等很多大型集团。
（冯翀翀）
