□ 方 军
论及企业运营过程中的合理化水平，以麦当劳为代表的快餐应是典范。现在我们都认为它的一切理所当然，但实际上它极度提升了服务过程的制度化、模式化水准。某种程度上我们已有点厌恶制式化的服务，更想要更亲切的星巴克服务，或者热情得让人不好意思的海底捞式服务。但是，更“好”服务的基础和前提，是像麦当劳那样的合理化。
知名社会学者乔治·里茨尔在将近30年前就对麦当劳所带来的现象进行研究，将之命名为“麦当劳化”，他沿用韦伯的合理化分析认为，“麦当劳取得成功是因为它为消费者、工人及经理人员提供了效率、可计算性、可预测性和控制”。
里茨尔详细分析了效率、可计算性、可预测性和控制这四个因素：麦当劳提供了效率，对消费者来说，它提供了从饥饿到吃饱的最好途径；麦当劳提供了可计算性，或者说强调的是销售产品的量的方面（份数、成本），也强调提供服务的量的方面（得到产品所需要的时间）；麦当劳提供了可预测性，亦即确保产品和服务在不同的时间和地点都是一样的；第四就是控制，尤其指用非人技术来代替人的技术。
效率、可计算性、可预测性和控制四个因素提供了关于合理化的概念分析框架，乔治·里茨尔的进一步细分同样值得关注，这里的细分很多可以直接沿用：
麦当劳在效率上合理化的做法包括，流水线作业，简化产品，让顾客去工作。
在可预测性上的合理性化做法包括，重复设置，书面规定与顾客交流的规范，可预测的雇员行为，可预测的产品。可预测的产品指的是，我们在世界上任何麦当劳吃到的产品如汉堡、薯条都是一样的口味、一样的营养含量。重复设置指的是，把麦当劳的金色拱门、完全一致的店面在不同城市与城市各处大量重复开设，从而让消费者形成可预测感，在陌生的城市我们看到麦当劳会觉得松了一口气。当然，了解麦当劳的合理化，终极目的是超越合理化。
