资金集中管理的模式多种多样，但是对于那些暂时不满足成立财务公司条件的企业来说，以资金结算中心作为集团资金管理的最高机构，组织实施资金集中管理，待条件完备后再申请成立财务公司是一个很好的选择。
□ 杜 江
由于多业务、多部门、多线条情况的存在，给大规模多元化企业集团的资金管理提出了挑战，集中体现为：内部资源分散，难以形成集团合力；资金运转链条冗长，资金运转效率低下；资金结算分支多、环节多，财务风险增加。
为了解决集团企业高速发展过程中资金规模与效益的问题，资金集中管理应运而生。
集中资源
现阶段各大银行均提供了通用版网上银行、客户定制交易系统等信息化手段，帮助企业实现资金的集中管理，而企业资金管理也必须与银行系统有效结合。
选定合作银行。目前银行业务同质化程度比较高，任一国有大型银行基本上能够全面满足企业业务开展，但是，为了调动各家银行的积极性，可根据集团内业务开展状况及银行基本情况、产品报价等选择一到两家合作银行。
设置收支账户，开通网上银行。集团公司至少在同一银行开立基本户、结算中心专用账户两个银行账户，基本户用于集团本部自营业务结算，结算中心专用账户用于实现与子公司的资金划拨；子公司在同一银行的分支结构开立收入户、支出户两个账户，收入户用于外部收款并实现资金上划至集团结算中心专用账户，支出户用于对外支付。
降低成本
充分利用银行存款、投资产品，增加存款利息收入。与银行就结算中心专用账户签订协定存款协议、7天通知存款协议，并搭配相应的定期存款，可在账户内形成逐级递增的存款利率，同时还能保持较强的流动性；在条件允许的前提下，还可通过其他投资类产品进一步提高沉淀资金的收益。
在全集团实施集团统借统还的筹资政策，统一配置资金，可以有效消除集团内部“三高”现象。
集团统一申请银行综合授信，并根据子公司年度预算分配授信额度。一方面，子公司流动资金需求由集团公司以委托贷款的形式予以满足；另一方面，子公司被分配的授信额度可限定为开立信用证、保函等具体用途的贸易融资额度，满足其经营结算需求，但不能用于获得银行贷款。
加速流转
集团内资金共享，满足子公司资金需求响应速度更快。相比银行等金融机构，集团母公司在对子公司业务把握上具有优越性，集团能够明确子公司业务开展情况及实际资金用途，并且通过一系列的内部控制手段能够控制子公司资金投向，从而“更放心”满足子公司资金需求，资金到位更快捷、更灵活，并且省去了评估、担保环节。
办理法人账户透支业务，建立随借随还的资金通道。为资金池开通法人账户透支业务，约定账户透支额度，当企业支付金额超过该账户的存款余额，银行先行支付；日终营业结束前归还透支资金，不计收透支资金的利息；日终透支账户中的存款（透支）余额，按日计算存款（透支）利息。在透支额度有效期间内，企业可以在约定透支额度内连续使用透支资金，并且可以随时归还透支资金本息，归还透支资金本息后，相应恢复透支额度。
集团统一对应收账款、应收票据等流动资产进行管理，登记相关业务详细信息、统一编排到期日、分配收缴责任、提示回收进度、积累客户信用信息等措施，可以避免随着业务扩展致使商业信用无序扩大而导致的低周转率与坏账风险，有利于压缩应收账款规模；对于关联交易而言，又可根据集团内部资金需要调节付款进度，实现内部融资功能。
控制风险
企业财务管理风险往往来源于企业内部资金管理失控，母公司无法对子公司实施有效管理，各公司乱开户、乱投资及乱担保。资金集中管理能有效管理全集团内的资金活动，降低风险。
降低资金持有风险。资金集中首先统一的是银行开户，即资金收支通道。其次通过资金上划操作使存量于子公司的银行存款统一归集至集团公司结算中心专用账户，使集团内部资金分散的情况大幅缓解。此外，利用结算中心构建内部资金市场，统一筹融资，可以大幅降低对外部资金市场的依赖，进而削减信贷规模与信贷成本。
降低资金支付风险。在资金集中管理的体制下，各子公司不再是单一的、孤立的个体，资源可以在内部市场流动，通过建立“预算审核+解付申请”的业务模式，集团能够左右资金的收支，必要时集团公司还能增加或削减子公司的资金使用额度，从而避免子公司资金用途背离企业经营目标。
优化配置
产业结构大调整往往伴随着基础设施设备、科技研发、产品市场开拓等巨额资金的投入，依靠单一公司的力量往往不足以支持调整的顺利进行，而整合全集团资源后，集团公司就会具备这样的实力。集团公司可根据战略规划、年度预算，通过内部信贷政策、利率工具，调整公司各产业资源分配，实现资源的优化配置。
