通过零售平台为上游创造价值，提升整个行业供应链的效率，苏宁从上下游的博弈中提升了竞争力。在家电行业的江湖沉浮中，张近东深知竞争的残酷，也熟悉竞争的策略，“行业标准不是企业标准，行业标准一定是企业共赢的标准”。合作共赢，扎实肯干正是张近东20年成就商业奇迹的写照，现在，他投入心血打造的苏宁电器、苏宁易购，线上线下两块业务并驾齐驱，高歌猛进，将成为未来十年影响中国及至全球商业零售格局的重要力量。
亦儒亦商大智慧
对商界来说，过去20年属于以张近东为代表的民营企业家受益于改革开放，实现迅速崛起的时期。这种评价也许过于简单。但在过去两三年间，他指挥一支由15万人组成的员工队伍，朝气蓬勃、富于创意、不畏竞争、埋头苦干，不断刷新行业的销售收入和利润坐标。在公司创业20周年之际，苏宁实现行业全方位领跑，成为中国零售业的领导者。
重新定义任何一个行业而成为行业领袖，这对于一个人的职业生涯可谓是盖棺定论的成就了。张近东为人低调谦和，很少在公开场合抛头露面，与上流社会交际圈保持距离。他和许多家电厂商老总关系密切。即使那些从未读过年报的普通消费者，也会因其漂亮的零售店、周到的服务而一而再、再而三地光顾苏宁。有人指出，他具备中国传统商人宽厚圆融、亦文亦商的大智慧。
不过，虽然其外表温顺平和，但张近东却是个地地道道的商人。他目光远大，但也扎根于现实，密切关注苏宁的各种运营和市场指标。虽然他可能不常出现在卖场，但会埋头关注各种与卖场有关的服务指标。他稳健、执着，但却敏锐把握市场机会，果断以自建旗舰店为模式打造城市商业综合体，成就一番伟业。他的创业伙伴评价说，张近东的动力不是钱。的确，对苏宁，他有着发自内心、如同对待自己孩子般的热爱。通过苏宁，他改变了数亿计消费者购买家电的方式，甚至影响到中国家庭的生活方式。
张近东和苏宁电器实现的财务业绩，可以用“令人惊叹”来形容。2004年在中小板上市以来，苏宁电器创造了资本市场的神话，长年跻身“高价股”之列，公司市值超过千亿，相当于国美电器的3倍。2010年，苏宁电器预计全年实现销售收入将超过2009年的1170亿元（引自全国工商联“2010中国民营企业500家”数据），它极有可能成为另外一家跻身《财富》世界500强的中国民营企业。苏宁电器拥有门店数量1350个，毫无争议地占据家电零售的领导者。
“至真至诚，阳光服务”
张近东的20年开始于1990年。那一年，他辞掉国有企业的“铁饭碗”，以10万元起家，在南京宁海路租下200平方米的两层楼门面，专营空调。这一年，苏宁的销售额达到4000万元。接下来的几年中，凭借敏锐的商业直觉和过人的胆量与智慧，张近东改变行业通行的“货到付款”的结算方式，与上游供应商采用“反季节打款”的合作方式，在市场短缺的年代保证了充足的货源和优惠的价格，在早期家电零售渠道的价格大战中站稳了脚跟。
通过与上游供应商的关系转型，让苏宁为公司未来的全国连锁做好了准备，在许多传统的家电批发企业纷纷倒闭之时，张近东为苏宁从稳定走向高飞奠定了基础。2000年，苏宁全面转型为大型综合电器卖场，营业收入升至40亿元，打造全国连锁模式。那时，苏宁的批发业务规模远远大于零售，但张近东却力排众议，坚持确立了苏宁未来成长的模式——从单一空调销售转向综合家电经营，从区域连锁迈向全国连锁，借助资本市场实现苏宁的战略转型。
对于早期的苏宁，张近东给出了其发展的立身之本——服务。在北京店面正式运作之前，苏宁已经在北京建立起7个售后服务网点，做“销售未上，服务先行”。在上海，苏宁向上海空调消费者提供免费检测服务。苏宁将自营服务的理念和模式推广到全国市场。张近东清楚地意识到，流通是服务，渠道最大的价值是连接消费者。现在，“至真至诚，阳光服务” 已经深入到苏宁的核心价值观。
坚持自己的商业模式
张近东却并不保守，其审时度势的战略布局为苏宁日后的发展奠定了基础。面对租金成本的非理性上涨，2002年初，张近东就开始着手布局自建或者购买物业，有效地降低企业扩张的经营成本。2005年，苏宁开始自有物业门店的计划，2007年，苏宁无锡率先开工建设第一个自建旗舰店。近几年间，苏宁在北京、上海、南京、成都等地频频出手，与世界一流建筑设计师合作，建设城市地标式的建筑，打造一批以自建旗舰店为核心的城市商业综合体。
张近东的数学很好，记忆力超强，善于学习。在事业初创时期，他参观了许多日本、韩国的家电企业，尤其是松下公司规范的公司管理流程让他印象深刻。在内部，他反复强调零售竞争的是强大的后台能力，这是竞争力的根基所在。2002年，苏宁首次提出“四大终端”概念，每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，都同步建立物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，形成支撑运营的管理平台，然后再继续在同区域扩张。
在苏宁电器即将跨越20年时，张近东仍然面临诸多挑战。显然，如何从创始人时代向职业经理人管控的公司转变？如何在实体零售面临电子商务冲击时保持持续的竞争力？挖掘零售产业链条的价值，促进厂商协同发展？不可否认，国美仍然是个强大的竞争对手。在零售行业的马拉松赛跑中，终点无限，竞争不止。
（摘自《中国经济网》）
