车子慢慢停进缓行车道，车主降下车窗伸出手来，却不是接过汉堡和可乐，而是一名医护人员从点餐窗口探身而出，帮他量血压和听心跳。这是每天都会发生在美国一分钟诊所（Minute Clinic）的一幕情景，诊所的快捷服务的精髓在此凝缩。
看病请用 “快捷方式”
1999年7月的一个周末，美国人里克·克里格的儿子咽喉痛。由于家庭医生已经下班，克里格只好带着儿子去紧急护理诊所。在检查是否患有链球菌咽喉炎时，检查程序异常繁琐，他们遭遇了漫长的等待。在回家后的思考过程中，克里格突然想到是否能够建立一种像便利店那样相对简单的医疗模式？毕竟大部分就诊患者只需要一个合格的医生进行常规检查，并能针对结果做出扼要处理即可，而非每次都要电话预约专家门诊、联系外科大夫、进行全身详细检查。
麦当劳、肯德基经营的不是快餐，而是一种快节奏的生活方式。同样的道理，诊所是否也能跟上快节奏的生活节拍？如果诊疗的时间成本大大降低，受日常病痛困扰的客户们自然更喜欢生活、工作节奏不被打乱的快捷医疗服务。
这个突发奇想的启示下，克里格创办了一个诊所，以最快的方式治疗18个月以上的儿童和成人的常见疾病。他为诊所取了一个很有张力的名字“Minute Clinic”，即一分钟诊所。这是一个能够使人们联想到快捷医疗服务的名字，向客户清晰、快速传达价值主张和新的服务概念。
诊所服务时间和地点力求方便。时间上，诊所力求一周7天24小时营业。选址则着重于民众常去的地方，比如沃尔玛、家乐福这样的大型超市内，方便人们购物时就诊；比如政府机关和私人企业附近，方便上班族利用午休时间看诊；又比如各大连锁药店旁，方便病人看诊完毕可以直接到药店拿药。诊所的所有治疗均不超过15分钟，病人随治随走。
目前，一分钟诊所已经发展为集团化运营，在美国已有350多个连锁经营的诊所，已经成为美国的一道风景，在大小卖场，都存在这样便捷的医疗服务系统。
眼科诊所的 “光明生产线”
1976年，58岁的眼科专家文卡塔斯瓦米医生（Dr.G.Venkataswamy）退休后，在印度马杜赖开设了瑞文眼科诊所。
这位印度医生开办瑞文眼科诊所的灵感来自一次参观麦当劳总部后对它“装配线”模式的感悟。麦当劳通过标准化的流水线操作，克服了饮食行业中食品质量控制、量化管理等工业化难题，使得它能以低廉的成本为海量的顾客提供优质食品与服务。
刚开始，第一所瑞文眼科诊所只有11张床位。随着规模的发展，诊所渐渐蜕变成了大型医院。到2007年，已经发展到5家医院以及3500多张床位，并与其他机构一起形成了瑞文眼保健系统，后改名为“瑞文眼科关爱中心”（Aravind Eye Care System）。
20年间，该组织的年均手术量增长了6倍，发展成为印度乃至全球最大的眼科医院之一，由1988年的29928例增长为2007年的180991例，它以全印度不到1%的眼科医疗资源，完成了该国5%的眼科手术。
快捷与低价的二重奏
看似不同的两家诊所有着相同的竞争优势：快捷、低价，这些优势是两者在“体制内”医院的夹缝中生存发展的关键所在。这两个核心优势又是如何打造出来的呢？
在自己的医疗体系内，瑞文诊所建立了被称为“手术流水线”的系统来增加手术质量和数量：比如优化患者出入院系统，完善充实大量的手术设施以及辅助人员，实时监测手术的相关设备和耗材保持工作。于是，这种“手术流水线”系统就有三种直观效果：提高了手术进行的速度和数量，确保了手术完成质量，降低了手术执行的人力成本。这条工业化的“手术流水线”使得医院的工作生产率大大提升，瑞文每年的净资产收益率，都在75%以上。
一分钟诊所将标准化操作做得更为彻底，直接升级为“傻瓜式”操作：针对基本体征检查、流行病预防、常见伤病诊疗等各种常见的医护内容，驻诊护士按照总部提供的既定的方案流程对病患者进行医护。病人就诊的花费大大低于去医院的开销，也没有医院那么多繁冗的手续。如果有严重的病情，诊所自然会向医院转诊，于人们的工作、治疗两不误。
一分钟所每天接诊20个病人就可盈亏平衡，接诊30个病人就可以有可观的赢利。据统计，自2007年到2009年4月，到连锁“零售诊所”求医的美国人占总人口的比例从7％上升到了14％。
连全球零售业巨头沃尔玛也雄心勃勃宣布，要在400家分店开设“零售诊所”，并表示最终将推广至2000家分店。沃尔玛也会借助其强大的采购平台为旗下“零售诊所”采购到价廉物美的医用器械和耗材，可以进一步在服务成本上提高竞争力。这种更为简便、更为快捷的医疗服务机构的生命力似乎相当顽强。
（摘自《商界》 薛家鑫／文）
