日本的品质改善专家今井正明曾说过，所有企业，都必须从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产、销售，而现场正是这些活动发生的场所，现场是整个制造业的中心，是改善的源地。由此可见当今，现场管理在提高企业工作效率方面正在被赋予越来越重要的使命，它能使生产环境得到极大的改善，是企业走上成功之路的重要手段。现场管理又被称为5S管理，5S来自日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、EIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)发音的第一个字母“S”。其中，清扫作为5S现场管理的第三个步骤，也是红豆集团推进卓越绩效的重点工作之一。2010年，红豆集团旗下子公司南国公司5S现场管理正式推进到“清扫”阶段。随着清扫工作的不断推进，南国工司实实在在地看到了“清扫”带来的效益。
去年9月，红豆集团卓越绩效推进工作正式启动以来，根据总公司要求，南国公司8个生产实体迅速推选出卓越绩效推进小组组长，建立卓越绩效例会制度，通过例会、班前班后会、讲座及培训等多种形式，让卓越绩效的基本概念深入人心。同时，为了检查推进成效，让整改落实到位，南国公司还建立了由二级公司对生产实体进行月检，生产工厂对班组进行周检和员工自检三部分构成的三级检察体系。“正是由于前期宣传到位，才使得我们现在清扫环节的工作进行地十分顺利。”南国公司卓越绩效负责人孙云辉介绍说。今年3月，南国公司邀请红豆集团总部卓越绩效负责人对各企业生产负责人进行清扫工作的培训，同时通过召开班组长清扫工作动员大会向车间班组长传授清扫工作的基本知识，最后再通过班组长的传达，让一线工人明白自己在清扫工作中应发挥的作用。
宣传到位后，为了使清扫工作落到实处，南国公司各车间制定了清扫区域责任图，明确了各区域责任人，并根据各厂的实际情况各自进行了一次彻底的大扫除。“为使清扫工作有一个统一的标准，各厂还根据实际情况制订了清扫基准书、相关设备清扫点基准表，并对清扫过程中的一些污染源和困难处进行登记，以便分析原因制定改善措施，进行落实整改。”孙云辉一边说一遍打开一份清扫基准书，记者看到上面对清扫项目、清扫标准、状态、清扫方法、清扫工具、用时、周期及负责人都做出了规定。孙云辉举了个例子，“比如说，每个人每天应利用2分钟的时间，用抹布对电脑桌椅进行擦拭。”他还指出，对于一些复杂的机器而言，清扫工作还有一个好处就是能够检查机器是否存在故障。“你看，这个汽轮发电机的清扫基准表上就注明，清扫时要用湿抹布涂上肥皂对机头、本体、罩壳、发电机等部分进行擦拭，清除设备上的飞尘和不必要物，并检查设备标识牌是否齐全，最后再用干抹布擦净。在清扫的过程中，我们常发现漏油导致电线腐蚀，一些飞絮堵塞了机器正常运转，这些都是机器故障的原因。”此外，孙云辉还介绍说，南国公司还制定了物料存放点改进表，见记者有些疑惑，他解释道：“比如说，原来缝制衣服的工人为图方便，一次领5卷线，但其实现有的工作量只需要1卷线，这样造成其他工人线不够用，工厂又只得再去购买，无形中增加了成本，加大了浪费。”他还举例说：“我们制衣分为裁剪、衣片缝制、领口缝制、袖口缝制等步骤，每个步骤的工作效率不一样，假设裁剪每天能剪3000件衣服的量，但衣片、领口和袖口每天只能缝制1000件，这样剩下来的2000件已经裁剪好的布匹就只能堆放在下个工序的工位上，这样不仅占用了空间，影响了物流的畅通，还降低了工作效率。”而南国公司制定了物料存放点计划后，就规定了每个工人领取辅料的标准和每个工序的物料堆放点的堆放数量，这样一来既合理利用了物资，减少了浪费，还提高了工作效率。
谈到2010年卓越绩效推进计划，孙云辉介绍说：“2010年是卓越绩效的推进年，我们将按照集团的要求，积极推进5S现场管理，现阶段做好清扫工作，为整个集团绩效的提升，贡献自己的力量。”（王晓宇）
