见不得人的机修工具柜重见天日，工人寻找模具如囊中取物一般轻松，办公室里随乱摆放的水杯排成一条直线，办公椅在没有主人的时候都齐刷刷地回到原位……谈起这些大家看得见，摸得着的改变，远东公司卓越绩效推进小组组长杨慧兴奋异常，跟记者滔滔不绝地讲起了卓越绩效给远东公司带来的“实惠”。
去年6月红豆集团卓越绩效启动大会后，根据总公司的要求，远东公司的8个实体迅速推选出8个卓越绩效推进小组组长，并建立了卓越绩效例会制度，于每周五召开例会，汇总每周卓越绩效的推进情况，并安排下周的工作。在推进初期，为了使员工切实了解卓越绩效到底是什么，他又能给工作带来哪些便利，远东公司各生产实体统一购买了展板，建立宣传栏，张贴5S现场管理、目视化管理小知识，通过漫画或知识问答的形式让职工对卓越绩效的基本概念有了深入的认识。同时，每周二的晨报会、工厂的周例会、生产班组的班前班后会都成为卓越绩效知识普及的大课堂。“通过被动灌输和主动接受这两种方式，我们公司自然地形成了一种推进卓越绩效的氛围。”杨慧有几分得意。
宣传工作做足了，光说不练还是假把式，卓越绩效推进得到底怎么样，摆出来响当当的实效才是硬道理。为了检查卓越绩效的成果，督促后续工作的顺利进行，远东公司建立了四级检查体系。班组职工进行自检，车间负责人每天针对必要物品清单对生产现场进行检查，工厂和公司卓越绩效负责人则分别每周、每月对下属实体进行检查，并公示检查结果，曝光问题点，督促问题实体进行整改。
通过强有力的宣传和完善的检查体系的督导，远东公司卓越绩效的实效很快就显现出来。棉纺厂的机修间一直以来都是远东公司卫生的死角，5S现场管理推进前，杨慧对机修间进行了一次检查。“我一进门就看见，什么烂鞋子、脏衣服、各种布满机油的机修工具到处都是，那场景活像一个废弃的仓库。拉开一个办公抽屉，更是吓了一跳，整个抽屉跟垃圾箱简直没什么两样，抽屉的底部铺满一层厚厚的烟灰，烟头、喝完的可乐罐更是充斥了整个抽屉。”谈起当天的情景，杨慧还记忆犹新。“当时工人们见我检查时不断摇头，心虚地赶忙堵在机修工具柜的前面，硬是不让我看。检查结束后，杨慧切实感受到整改工作的确是个大工程。虽说推进卓越绩效不是件易事，但正是明知山有虎，偏向虎山行的精神，硬是让远东公司的卓越绩效班子啃下了这个烫手的山芋。“现场管理推进半年后，我再到机修间去检查的时候，简直不敢相信自己的眼睛，完全焕然一新了。油桶放在固定的位置，标明型号的传动带从小到大摆放，工具也根据使用频次和大小进行分类摆放，就连工人自己也感受到便利，原来找工具要费半个多小时，现在唾手可得，大大提高了工作效率。”杨慧毫不掩饰心中的喜悦。此外，卓越绩效推进后，再也不会让那些团队意识淡薄的员工影响到整个工厂的生产效率。整改前，红豆包装厂的包装纸盒模板没有标识，几百块板子随乱地堆放在一起，工人们只得从模板堆中翻找半天，找到与订单近似规格的板子，然后再与订单要求的尺寸规格核对，对不上号又得重新翻找，这样一来二去，至少要花半个多小时。“那些在生产线上等着要模具的工人不停地催，这模具工还慢条斯理，不屑地说，‘你们无非就是等一下，只当休息好了，慢慢等聊聊天啊！’整改后，每块模板都标明了厂名、货号和规格，并分类摆放在架子上，同时架子也作了标识，这样一来，工人们取模具的时候随要随拿，节省了翻找和下道工序的工人等待的时间，提高了整个工厂的工作效率。
工厂的现场管理在不断完善，那么卓越绩效在办公室又推进的如何呢？原本随处摆放的雨伞、水杯、水瓶、鞋子都排成一条直线，放在固定的地方，椅子在无人的状态下，都统一归回原位。工人们都说，现在潜意识里已经形成了习惯，到固定的地方去拿杯子，不再满世界找杯子了。
尽管取得了可喜的成绩，远东公司还是一刻不敢怠慢，面对2010这个卓越绩效推进年，杨慧充满期待，“2010年不仅对于集团是一个契机，对于远东公司来说也是一个重大的机会，我们一定始终不渝地在集团卓越绩效办的指导下，不断开创工作的新局面。”
（王晓宇）
