姻 本报通讯员 谌晓红
煤炭市场持续低迷。四川煤炭产业集团华荣能源公司物资公司以架构精简、人才革新、薪酬重构“三轮驱动”破壁突围，仅用3个月便完成部门化改革。
惟其艰难，方显担当。“瘦身健体”后的物资公司逆势而起，降成本、盘库存、保供应，改革成效立现：1—9月各矿井吨煤材料单耗较去年同期降低12%，物资平均按时到货率达到98.6%；截至9月底，全华荣公司库存总额较去年同期压降34.06%。这份亮眼实绩，为企业逆势奋进注入了强劲动能。
架构瘦身破局：
从“冗余层级”到“扁平高效”
2025 年7月，物资公司紧跟华荣公司“大部制、扁平化”部署，全面启动架构重塑，以精简层级打通效能堵点。
机关总部推进“五办整合”，将原5个职能部门合并为3大核心办公室：综合办公室统筹行政、党群、纪检、合规等事务，以“一站式”协调避免职能交叉；计划调剂办公室整合计划、设备调剂与租赁业务，让资源调控更集约高效；采购管理办公室聚焦物资采购、质量、合同等管理，专业能力进一步强化，职能重叠率降低35%。
片区管理推行“穿透式改革”，将原分公司改为“片区供应站”，撤冗余科室，仅设综合协调、采购、配送3个专业组，对矿厂物资进行“直达式”服务，紧急物资采购效率较常规流程提升76.8%。
改革全过程，物资公司始终将党的领导贯穿始终，通过完善治理机制、修订《公司章程》，明确党组织在企业治理中的法定地位与把关定向作用，让全员拧成“一股绳”，为改革落地筑牢思想与组织保障。
人才立制突围：
从“身份固化”到“能者善任”
物资公司打破“铁交椅、铁饭碗、铁工资”的传统桎梏，以“管理岗+操作岗”双轨机制，推动人才管理从“看身份”向“看能力”转变。
管理层率先“瘦身”。通过“职能归并+流程优化”，总部及片区管理人员从年初76人精简至52人，压缩率31.58%；配套制定《岗位责任清单》，清晰界定每个岗位的责任、工作标准、考核维度，实现“一岗一清单、事事有人管、件件有闭环”，杜绝推诿扯皮现象。
选人用人更“透明”。以广元站副职岗位公开竞聘为突破口，4名业务骨干同台竞技，全面树立“赛场选马、能者居之”的用人新风；建立“业绩档案+民主测评+实地考察”综合评价体系，通过跨片区交流任职，让业务精、善管理、敢创新的人才走上片区负责人岗位，全面提升矿厂物资供应保障能力。
操作岗“提级赋能”。明确“一岗多责”要求，结合各岗位业务量核定编制；通过政策宣讲、一对一沟通，确保富余人员自愿、平稳有序离岗。同步建立“ AB角互补”与跨岗位培训机制，覆盖全部核心业务岗位，“一岗多能、一人多岗”成为常态，员工创效潜力被充分激活。
薪酬赋能激活：
从“平均主义”到“绩优酬优”
物资公司以薪酬改革为人才机制“关键配套”，建立“岗位价值为基、绩效贡献为核”的激励制度，真正体现“干多干少不一样、干好干坏差异大”。
薪酬结构“灵活匹配”。打破以往职级与薪酬固化模式，重构宽带薪酬框架—管理岗设6 级（每级 4-5 档）、操作岗设8 级（每级 3-4 档），严格执行“以岗定薪、易岗易薪”，个人能力与岗位贡献直接决定薪酬水平。
激励机制“刚性联动”。实行工资总额与效益效率“双挂钩”机制，坚决做到效益升薪酬升、效益降薪酬降；全面推行“一人一表”量化考核，将岗位职责、工作业绩与收入分配深度绑定，重点向关键岗位、骨干人才倾斜。
创新模式“暖心加力”。聚焦仓储管理、物资配送等操作岗，积极探索岗位包干制等激励新模式。在保障员工基本收入稳定的同时，最大限度释放改革红利，将员工的获得感、归属感有效转化为创新创效动力。改革以来，员工提出5条流程优化建议，其中“材料周转率考核”建议落地实施，既提升了考核精度，又带动了整体工作效率提升。
物资公司部门化改革，是破局求生的“答卷”，更是砥砺奋进的“号角”。如今全员干事热情高涨，立足新起点，该公司将持续以改革“破冰”、以创新“赋能”，夯实物资供应保障能力，为集团及华荣公司高质量发展扛牢使命、再建新功。
