西昌钢钒炼钢厂运行中心连铸单元铸坯产线
■ 王晓元 赖世怀
今年以来，攀钢集团攀枝花钢钒有限公司（含一体化管控单位，包括原攀钢钒公司、西昌钢钒公司、物贸公司、国贸公司、冶材公司，以下简称“攀钢钒”）全面实施精益作为推动企业高质量发展的战略举措，以持续推进精益管理助力企业在降本增效、管理创新、业绩改善等方面取得较好成效，赋能企业高质量发展。
谋划“精益战略”，
赋予企业变革新“路径”
借鉴他山之石，明确推进思路。承接两级集团持续提升精益化管理水平工作精神，立足精益管理持续发展理念，按照选择符合公司发展需要的推进方案；选择擅长钢铁领域并适合公司需求的合作管理咨询公司；选择合适的精益工具、精益项目分阶段、分步骤实施；与最优工厂创建等工作相结合，融入公司企业管理体系，以推动高质量发展为主题，以解决问题为导向，以人才培养为主线，以项目实施为载体，夯实基层精益管理基础，持续提升企业管理能力和核心竞争力。
做细商务谈判，普钢全面启动。在充分了解兄弟单位推进做法的基础上，充分与合作单位开展商务谈判，高效启动攀钢钒全面推进精益管理工作。以“机构精简、人员精干、绩效精准”为方向，由经验丰富的咨询公司对公司进行精益全价值链体系建设调研，从“产品线经营维度”和“工厂运营维度”调研公司管理现状，关注职能部门的“能力”模型和生产部门的“效率”模型。在咨询公司调研的基础上，了解兄弟单位推进经验，敲定技术服务内容和计划，明确推进公司精益变革，搭建产业链、价值链一体化的精益管理体系。
锚定“精益转型”，确定推进目标。结合公司现状，确定具有挑战的精益管理推进目标。设定了“个十百千万”目标，包括最优工厂或最优产线、精益作业区、A级示范作业区创建指标，钢铁产品交付周期、钢铁产品质量损失指标，认证的精益骨干、精益领导者指标；职工优秀改善提案及财务降本指标。要求各单位、各部门将思想和行动统一到公司决策部署上来，带领全体职工善作善成、久久为功。
构建“精益体系”，
提升企业竞争新“优势”
原攀钢钒于2019年导入精益管理，内外结合打造精益现场。一体化管控的西昌钢钒自2023年8月份开始推进精益试点，以夯实基础管理、精益课题为抓手、以人才培养为支撑，初步构建起精益管理推进实施模式。2024年，攀钢钒（含一体化管控单位）立足精益管理持续发展理念，结合企业现状，聚焦企业“精益转型”目标，坚持“走精益变革之路、做钢铁智造强企”，坚持“一张蓝图、双轮驱动、三个阶段”推进路径，坚持“精益+数字化”双轮驱动，通过“试点推行、分步实施、人才培养、系统提升、文化营造”推进策略，夯实基层精益管理基础，构建并持续完善精益管理体系，引领企业精益数字化加速“蝶变”，助力企业在降本增效、管理创新、业绩改善等方面取得显著成效，赋能企业高质量发展。
通过全面部署推动。加强统筹策划，聚焦短板弱项，以项目为载体，全面部署推动精益管理工作，深化管理创新，制定“一整套”行之有效的改进举措；通过加强过程管控，确保项目质量。借助外部咨询公司力量，充分发挥精益推进办推进主体作用，强化项目质量管理，抓好项目辅导、评审等过程管理，形成闭环管理机制。强化项目督查管理，建立例会制度，对项目实施情况跟踪检查；通过转变思维模式，提升专业能力。采取走出去、请进来等方式，加强精益管理基础知识、理念、工具和方法等培训，建立以客户为中心、全员进行价值创造和消除浪费的精益求精的管理理念，着力培育一批能够找出浪费、消除浪费、解决现场问题、会现场改善的精益管理人才；通过搭建交流平台，营造浓厚氛围；通过工作简报、会议制度、交流研讨等手段，积极营造业务交流、相互学习、共同提高的工作氛围；通过建立评价体系，开展评比表彰。坚持结果评价与过程管控相统一，制订评价指标，明确评价内容和标准，建立精益管理评价体系，结果评价方面重点关注核心指标改善，过程评价方面重点关注部署推动、精益培训、人才培育和体系建设等；通过完善管理体系，建立长效机制。制订精益管理推进实施和评价考核等管理制度，引导职工用精益管理的工具方法优化改善日常工作，构建管理提升长效机制，要求思想认识到位、组织协调到位、全员参与到位、资源保障到位，持续推动精益管理落地生根，长期发展。
西昌钢钒自2024年推进精益试点，27个公司级精益改善课题经财务效益核定创效4560万元，合同交付周期缩短10%，初步构建起精益管理推进实施模式。管理层的精益关注度、基层的精益接受度、精益创效的信心指数全面提升，为攀钢钒（含一体化管控单位）走精益变革之路，奠定了坚实基础。
塑造“精益文化”，
打造企业文化新“内涵”
攀钢钒积极倡导涵盖“班组、作业区、厂（中心）分公司、公司”4个层次全员参与的良好氛围。班组以技能提升、标准化作业、5S管理、创建精益班组为基础；作业区以现场能力育成、解决问题技能、项目改善、创建精益作业区为提升方向；厂（中心）分公司以精益氛围营造、精准绩效为牵引，形成持续改善的氛围；公司以精益运营管理体系构建为目标，形成持续改善的文化。
倡导每名职工都积极参与到精益中来，与咨询机构合作，通过“先借力、后能力，先借船、后造船”，提升大部分职工的认识、技能和素质。宣传精益管理的作用和意义，让更多职工“真信、真学、真懂、真干”，持之以恒学习精益理念、方法和工具，将精益融入日常工作中去。并且抓实经验交流，形成百大优秀改善案例集，编撰成册在公司内印发，组织各单位学习。通过“学、讲、践、赛”四个维度营造精益文化氛围，职工持续强化安全意识、市场意识、成本意识、质量意识、生态意识，“全员参与，久久为功”和“持续改善文化”的氛围持续增强。
