第3版 聚焦“星团式管理模式”...

2022年08月03日 星期三 国内统一刊号:CN51—0098     中国•企业家日报

新时代中国国企治理的重大创新 —— 水发混合所有制改革与星团式管理法的讲授

来源:企业家日报 作者:

■  李 锦

  

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    星团式管理法,是混合所有制改革中出现的一种新型管理办法。首先要和大家讲三个新,一是新时代,二是新管理,三是新功能。

    新时代有三层意思,一是以党的十八大以来的时间区分;二是以新一轮国企改革区分;三是以国企改革三年行动来区分,由远及近,也就是说星团式管理法是在这十年来发生的事情,尤其是近三年来出现的最新国企管理成果。

    新管理也有三层意思,一是与计划经济以来长期沿用的金字塔式的管理方法对比;二是与市场经济以来,尤其是近来盛行的扁平化管理区别;三是国企改革,尤其是混合所有制改革中出现的新的管理办法,就是我们常讲的差异化管控的“差异化”的方向。这是一种新型的管控方法。

    新功能,一是对国有企业混合所有制改革中“混而不改”“管而不放”“放而不管”疑难的破解,在“改”的难点上回答问题;二是在集团化管控这个焦点上回答问题,做到了“放得开,管得住”,解决了长期难以破解的“一放就乱,一管就死”的恶性循环;三是在监管机制实际上是集团治理机制的变革,真正实现“管资本”,从而带动整个国企改革的深化。星团式管理法,是一个授权与监管相结合、放权与搞活相统一的混合所有制改革的新的治理模式。

    党的十九大报告提出,要深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业。这是在新的历史起点上,以习近平为核心的党中央对国有企业改革作出的重大部署。总结党的十九大国有企业改革经验规律、展望新时代深化国企改革的新阶段。应该在这个基础上进行。星团式管理法,为我们提供了这个基础。

    说句实话,我在水发调研一年多有两个没有想到,一个是没有想到国有企业混合所有制改革能够出现这样好的管理模式,一个是没有想到混合所有制改革在所有制布局与经济布局中作用极其巨大,有我们完全没有预料到的收获。

    现在,从四个方面和大家交流,一是星团式管理方法的内涵及其实质;二是星团式管理内容与做法;三是星团式管理对金字塔式管理的突破与创新意义;四是星团式管理的推广价值。

  

星团式管理的内涵及其本质

  

    星团式管理,是借鉴银河系星球公转与自转的规律,按照既定的运行轨道,对企业充分授权,让企业在自转过程中充分释放活力,形成既遵守规定,又能保持充分活力的一种市场化的管理方式。

    星团式管理的规定是受宇宙星系运行启示而提出来的。宇宙空间有无数星系和星体,层级之多、幅度之广令人难以想象,但每一个星体都在引力作用下按各自的轨道有秩序、有规律、充满活力的公转和自转。集团型企业要实现高效、有序运转,最重要的是下属每个企业本身要有活力地自转,每一个终端企业都应该是一个理智的市场主体。地球是以1660公里/小时的速度向前运行,而人们随着地球的快速运转,是因为地球引力而不觉察,这是地球保持生命动力的重要原因。而地球在运转过程中不至于与其他星球相撞,是因为星球系统有在固定的轨道上运行,从而使得银河系形成一个有序的运行局面。星团式的管理是在完全市场竞争领域对企业充分放开、而保持活力的一种管理方式,揭示着混合所有制时代的一种新的管理模式,也是一种现代治理方式。

    据了解,这种方式是其创始人王振钦在内蒙古腾格尔沙漠面对满天的星斗,而在瞬间形成的想法。从管理实践看,是水发集团的五级法人企业扩大到500多个后,运用传统的金字塔式的管理方式,导致集团总部权力高度集中,高度繁忙,甚至出现混乱而致效率低下,星团式的管理方式是破解现实难题的办法。星团式的管理方式具体内容由16个字组成,就是“股权多元,自主经营,终端反馈,总部赋能”。前面两句讲的是让企业自转,后面两句是实现公转,也就是按照制度实现管控与反馈,是把信息能、控制能和系统能引进来的一种管理方式。这是对集团管理机制进行改革,由被动到主动,消除官僚主义、形式主义和被动的集权功能,由集权变成赋能,是集团本身的一种变革。

    星团式管理的实质,是国有企业在集团层面监督管理机制的改革。王振钦曾经以交通管理的规律来解释星团式管理实质。管理的本质是引导和监督全国机动车保有量3亿多辆,交警不会管我们买什么车、如何开车、开车去哪,也不会夺过方向盘替我们开车。只要遵规守法地开车,开车人就是充分自由的,但是闯红灯、压线、超速、违章停车等行为则会受到相应处罚。交通管理是一个庞大的系统,不是简单的收权和放权,而是引导和监督。引导就是提前标识,比如指引方向、红绿灯提前读秒等,这种引导是提示,不是代劳;监督就是实时监控,司机的所有行为都在监督之下,发现违章能够快速处理。

    从这个角度来理解集团型企业的管控,就是引导、激励和监督。引导就是指引方向,监督就是确保不偏离轨道,激励就是调动积极性。这种引导包括思想引导、战略引导和典型引导,告诉大家哪个方向可以进入、哪个方向要慎重、哪个方向要退出;监督就是企业的所有行为都要在监督之下,企业正常运行时,都是自主运营、独立决策的,一旦出现违规行为又能够迅速纠偏或叫停。然而,正是这种监督管理机制的改革,带动公司治理机制、市场运营机制与分配激励机制的改革,推动新型国企的出现。水发集团星团化管理模式是监管方式从管企业变为管资本的变化。

    一旦思路形成,就以周密的组织措施与理论宣贯而推广 。2019年,水发集团下发《关于开展构建星团化管理模式大讨论的通知》,组织全体员工投入思想解放的大讨论,董事长王振钦在视频上做星团化管理模式解读。管控模式一旦确立,集团总部和下属各业务单元的功能定位、角色将更为明确清晰,总部通过承担关键职能来实现集团整体价值创造,下属成员企业也将因此获得合理授权,并依据权限清单自主开展各项经营活动。

    可以说,这是把自然科学、社会管理规律引入经济管理带来的一次重大变革,是对传统的金字塔式管理的一次颠覆性改革。

  

星团式管理的内容与基本做法

  

    星团式管理模式,作为集团管控的任务目标,可以总结为三句话:一是如何培养前端企业的市场适应能力和战斗力;二是如何提高后端的资源整合和支撑保障能力;三是如何搞好前后端之间的高效有机衔接。按照这些原则、方向和目标来设计,他们围绕多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能形成一个完整体系。通过三年多探索、调整、完善,形成信息化、数字化时代大型企业集团管理的先进模式。

    多元持股,构建科学合理的股权结构,从机制上促进企业成为理智的市场主体。

    因为水发集团是一家混合所有制占87%的企业,且是相对控股企业,于是他们在公司治理上打好基础。具体做法,一是积极引进在资本、技术、人才、管理等方面具备优势的战略股东;二是全面推进管理层和业务骨干持股,把核心员工利益与企业利益牢固结合在一起;三是鼓励相关权属企业交叉持股,促进相互监督和业务协同;四是全面梳理集团优质资源,加快上市公司并购和IPO步伐,努力把集团各项业务都打造成公众公司形式。集团各级权属企业的股权结构将形成这样一种模式:在保持相对控股前提下,拥有2~3个战略股东,管理层和骨干员工持有一定股份,存在一定比例的交叉持股。即使集团控股的上市公司,原则上也要保留这一基本架构。

    自主运营,建立一套科学合理的机制,保障前端企业自主运营、快速响应市场需求。

    一是完善公司治理。加快完善法人治理结构,由股东会、董事会、监事会、经理层按各自权责依法决策、监督和执行,实现企业规范运作和自主发展;全面推行职业董事和职业经理人制度,实行职业化、契约化管理。二是持续推进权力下移。根据企业自主运营情况,分阶段、分类型地下放投资决策等权力。三是转变企业监管方式。主要依靠产权代表在股东会、董事会上发表意见,鼓励产权代表依据自身判断独立发表意见。四是强化激励措施。建立市场化的薪酬机制,综合运用股权、分红权、跟投等中长期激励措施,确保员工收入与业绩相匹配。五是鼓励内部竞争。进一步完善内部竞争机制,把内部竞争结果与业绩考核、薪酬激励、职务变动紧密结合,使每个投资平台、业务单元都能感受到竞争压力,保持企业发展的生机活力。六是明确运行规则。全面梳理集团管理制度,建立系统、全面、科学的制度体系,明确权属企业统一遵循的行为规范;推动权属企业加强制度建设,确保在制度约束下规范运行。

    终端反馈聚焦终端企业,完善反馈监督体系,形成前后端之间的高效有机衔接。

    一是加快信息化、数字化建设。建立一套类似现代交通管理体系的企业信息化系统,可以随时获取企业诸如决策、财务、资金、投资、运营、科研、人员等各方面数据以及相关动向。目前,集团财务共享系统即将建成使用,正在建成具有国内领先水平的信息化、数字化系统。二是建立信息预警机制。设立财务、运营等关键预警指标,及时了解各级权属企业的各种重要信息特别是违规行为;同时,对反馈的信息进行汇总分析,及时发现并研究解决苗头性、普遍性问题。三是健全观察员制度。从派驻终端企业的产权代表、财务总监、纪检直管员等人员中,择优授予观察员职责,对终端企业运行情况进行贴近观察,弥补信息化系统的不足。四是加强监督力量。对现有的财务监督、审计监督、监事会监督、巡察监督、纪检监督、组织监督等监督手段进行整合优化,以适应终端反馈机制的要求,加快形成监督合力。

    总部赋能打造赋能型总部,对各种资源进行有效整合与优化配置,促进前端企业提升市场竞争力。

    一是强化战略引导。科学把握宏观经济走势、产业发展大势、企业发展态势,及时确定并不断优化集团战略定位和发展规划,对权属企业发展战略进行指导审核,明确权属企业战略发展方向;持续打造产业生态体系和推进“首位度战略”,进一步加强战略管理,提升战略引导能力。二是优化资源配置。不断提升资源整合能力,加大资产、资金、技术、人才、信息等资源要素整合力度,并及时配置到最需要的前端企业,使各类资源发挥最大效应。三是推进全面协同。建立信息共享机制,集团内部共享投资所在地的政策环境、自然资源、招商条件、产业发展等信息;建立区域协调机制,成立区域联合协调机构或指定某个企业牵头负责相应区域的对外协调;建立渠道共享机制,集团所属企业共享市场销售渠道,避免重复建设、浪费资源;建立融合发展机制,大力推动集团内部产业协同发展,打造一批融合发展的新产业、新模式;建立采购协同机制,集团产品和服务采购,在同等条件下,原则上集团内部企业优先,形成优势互补、产业链协同的内部市场。四是推进文化建设。大力推行集团统一的文化体系,促进“激情文化”“诚信文化”“创新文化”“精品文化”“责任文化”等核心理念上下贯通、深入人心;加强水发品牌建设,不断提升水发品牌知名度、美誉度,为权属企业开发市场、吸引客户、对外合作提供有力支撑。五是注重党建赋能。把加强党的建设摆在首要位置,积极探索党建发挥作用的途径、方式,促进党建工作与公司治理和生产经营深度融合,为企业健康发展提供政治、组织和思想保障。

    可以看出,在星团式管理中,股权多元是基础,自主经营是关键,终端反馈是核心,总部赋能是保障,集团管控做到管得住、放得开,让整个星系在规定的轨道下有序运行,而每一个星球都保持活力。

  

星团式管理法对金字塔式管理的突破与创新意义

  

    星团式管理法是我国国企管理的重大创新,也是我国混合所有制改革的一种新型的管理方式。

    中国国有企业包括世界的企业比较多的用两种方法,一种方法是金字塔式的管理方式,一种方法是扁平化的管理方式。占统治地位的是金字塔型管理模式,由被称为管理之父—弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体,等级森严,高层、中层、基层是逐层分级管理,这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代,该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代,不失为一种较好的组织形态,它机构简单、权责分明、组织稳定,并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下,信息技术发达的今天,金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性,缺乏民主意识,

    过于依赖高层决策,处在金字塔顶的人权力很大,高层对外部环境的变化反应缓慢,而凸显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。这种管理方式是总部向下部署工作,中间过程长、程序多,审批链条长,管理效率逐级递减;下面企业缺乏自主权,难以对市场变化作出快速反应;出了问题向上反馈又可能被逐级屏蔽,层级越多,屏蔽得越厉害,问题不能及时得到解决,就可能延误解决的最佳时期,给企业带来风险。在这种治理方法下,甚至出现连30万元钱的项目也拿到国资委会议讨论的现象。这种方式主要的优点是管理集中,弱点也是管理过于集中,使企业没有活力,无所适从。

    在新一轮国企改革以来,一个突出的现象是扁平化管理,在试点单位中多采用了压缩管理层级,实行扁平化管理。扁平化管理虽然有利于畅通信息、提高效率,但压缩层级势必会增加管理幅度,使集团总部过多陷入事务性工作。大量削减机关人员,一个央企总部只有100多人,这种方法没有因为人员的减少而减少管理的事务,这就需要集团有强大的管控能力,首先是解决问题的能力。实际上矛盾都移交到集团总部,使得集团总部50%以上的时间处在开会、起草文件的状态,这种扁平化的效果,对于高度计划经济和垄断式企业相对要好一些,但是在实际上又必然回到金字塔式的管理方式,容易形成隐晦的层级化关系。在改革中尚未形成优势便出现普遍不满和反感情绪。人们所说的“管得更多了,放得更少了”“审批更多了,效率更低了”。从混合所有制改革来说,导致管不过来,管得不好,从而导致不敢放,不敢改的现象。

    而星团式的管理,该管的管,不该管的不管。做到了“放得开,管得住”,解决了长期存在的“一放就乱,一管就死”的恶性循环。

    从水发集团的实际来看,这家企业诞生于2009年,2012年起步,发展最快的是2017年,也就是党的十九大以后的五年,尤其2019年提出了星团式的管理。用一组数字可以对比,2021年与2016年相比,集团资产总额由322亿元增至1680亿元,五年增长4.2倍;营业收入由44亿元增至770亿元,五年增长16倍;利润总额由1.37亿元增至18.5亿元,五年增长12.5倍;经营性现金流净额由负值增至54.3亿元;利润过亿的实体企业由0户增至9户。集团2021年首次进入中国企业500强。这种反差之大,在国内是少有的。

    这些数字,雄辩地说明这种星团式的管理效果是好的,是站得住脚的。山东省在管控差异化管控方面是走在前面的,允许“水发现象”的出现与发展,是极需要思想解放的。而这种管理的突破,具有强大的创新特征。

    所谓创新,就是在原有的基础上,抛弃了糟粕的部分,把精华的部分放大,前提是适应新的形势的需要,解决新的问题,进行新的探索。星团式管理法的创新要从四个层次考虑:一个是发展观念的创新;二是管控方法的创新;第三个是发展路径的创新;第四个是管理技术的创新。

    发展理念的创新。发展观念的创新,观念的变革是思想解放的先导。星团式的管理方式从大自然,也从道家哲学里吸取营养。这里面有外在的和内在的矛盾,内在的动力是根本性的,这里还有着管控适度的矛盾。关键是管得住,管得住首先是管什么,这里面吸收了道家的“有所为,有所不为”的哲学理论,它本身就是把企业当成企业,把企业当成市场的主体来看,而不是政府的下属部门来看,这种观念的变革是在根本性的。

    水发的特殊性,在于水发的负责人有一批是在书记、县长的岗位上干过,他们深知计划经济和集中统一管理环节的优点和缺点,这是他们谋求创新的重要因素。他们知道哪些该管,哪些不该管,当他的位置转换为市场主体以后,就发生了脱胎换骨的变化。把计划经济的劣势转化为优势,这种观念是在特殊人群中产生的。如果长期在机关担任行政职务的领导,不可能形成这种思路,也用不好这种思路,只能退回到计划经济的管理方式,用金字塔式的权力高度集中管理方式。观念与人群有关,与从事的事情有关,也与天时有关。天、地、人,决定特殊的观念。

    管控方式的创新。星团式的管理实际上是集团管理的方式,或者叫集团治理方式的变化。水发星团式管理给人们印象最深的有两点,一个是监管机制的改革。因为监管机制改了,就带来了公司治理机制、市场经营机制、分配激励机制的全方位改变,实际上就是由监管权的变革,引起了所有权、经营权、分配权的整体的变革,从整体上给人以“新国企”的感觉。还有一个重大创新,就是数字技术引入管控的创新。从王振钦提出“价值重置、组织重构、业务重组、流程再造”的顶层设计,到资产负债率、现金流占债务比等风险指标设计成红灯。实现人在干、数在转、云在算,风险被防范,对九大业务场景、六大领域实现三方面分析,做到高效到位监督。这个“数字化管控三六九工作思路”,就属于管理领域的“中国独创”,运用数字化实行终端反馈,是星团式管理的一个核心技术技巧,这种“集团管控理念+大数据技术+财务中心平台+信息反馈”的方法,构成了成熟的终端反馈管控系统。这是属于水发的首创。

    发展路径的创新。中国传统的工业是建立在资源能源,或者是重化工业基础上,而水发的发展是没有资源,是一种无中生有的成长,没有资源而寻找与配置资源,迅速形成优势的发展道路。正是因为一无所有,它必须更充分地走向市场,而且这种发展也不能说与政府无关,政府不问是对他最大的支持。这种发展方式是快速膨胀、快速配置和快速形成效益,所以这种发展方法,在一般的人看是“离经叛道”,甚至难以接受,然而恰恰是最先进的方法。当然,他们并没有因为发展的快而忽视质量失去平衡,采用了“首位度管理”等多种方式,于是又加了一个新的“轨道”,使得这条路高速而不至于失衡。

    管理哲学的创新。水发的管理思想,第一个创新,是吸取了黑格尔的否定之否定规律,熊彼得创新规律,吸收了这两大规律合理的成分,在旧的物体中吸收了新的物体,吸收了合理的形态,把政府的优势与市场的优势装配起来,这是一种科学的思维方式。第二个创新,是吸收了老子的“有所为的有所不为”观念,管资本不管经营,这是来自于道家的思想;第三个,来自于自然规律信息化的管理;第四个创新,来自于社会管理的方式,他们提出“警察管路线,自己开车”,是一种社会化管理的方式在企业管理的运用。

    显然,以星团式管理的方式得到了星体学、哲学、社会学等多方面理论的支持而形成的一种概念。水发从做法上升到经验,上升到规律,又把它变成一种管理哲学,并且以这种哲学对企业管理进行了全方位的改造,形成了新时代市场经济条件下混合所有制特殊的文化,或者称之为“水发文化”。这种文化已经形成了一个体系,并且为实践证明是正确而有效的。

    中国有一句老话叫“十年磨一剑”,水发的发展道路与治理方式的创新,是国企改革尤其是混合所有制改革的伟大创新。

    在目前为止,国企改革这三年,还没有出现一个比水发星团式管理更有影响、更有代表性的治理方式。可以讲,它是混合所有制改革管理的峰巅之作,是混合所有制改革创新的一颗闪闪发光的明珠。就像白娘娘取来的“仙草”,也像唐僧得来的“经书”一样弥足珍贵。

  

星团式管理法的价值及其推广意义

  

    星团式管理法是在解决混合所有制改革中的体制问题中而探索出的一个管理办法。它对当前混合所有制改革难题与僵局的破解,将有着至关重要的作用。

    党的十九大把混合所有制改革作为国企改革的主体内容放在突出位置。星团式管理法是在改革主要领域取得的管理成果。重要的是,当前混合所有制改革有哪些难题,准确判断改革难题,是认识星团式管理法的价值所在。

    第一个问题“混而不改”。有人怕按民企管理,国企规矩丢了,国有资产流失没有办法,结果只能用传统的国企来管理。

    第二个问题是“管而不放”。严重的是管而不放,不放权。在实际生活中,民营企业对混改,说好话的不多,说不好的话是多数。主要是没有实权,经营权都在国企手里,还是按照老路子来管。

    第三个问题是“放而不管”。有少数企业放了权而不会管,一放就乱,搞得一团糟,导致反过来,不敢再放。

    下一步,深化混合所有制改革,不搬掉这三座大山,队伍是没法前进的。混合所有制改革“混而不改”,是当前的主要矛盾,重点还是在公司治理方面出现的差距。

    在混合所有制中产生的管理方法,提升了混合所有制的能力、功能,反向提升了混合所有制的地位。看来,星团式管理的方式起码有六种作用:

    时代真理昭示作用。从党的十八届三中全会以来,中央便强调混合所有制改革,国企和民企相互参股的正确决策,2015年7月,在国企改革顶层设计公布之前,习近平总书记在吉林省考察调研期间对就国企改革提出三个“有利于”重要论断:“推进国有企业改革,要有利于国有资本保值增值,有利于提高国有经济竞争力,有利于放大国有资本功能”,第一次为国企改革确立了目标指向、实践依据和检验标准,意义重大。水发集团因为搞了混合所有制,五年翻了五番,把国有企业做到这么大,这是习近平总书记和党中央正确决策的证明,也是国有企业在新时代前进的证明。

    方向的引领作用。混合所有制已经走过了30年的路程。一般来讲,方向是早就确定了的,但是到具体执行的过程中又产生无数个小的方向。由方向决定路径,比如说混合所有制改革到底是以“混”为主还是以“改”为主?在改革中,公司治理机制、市场经营机制、分配激励机制、监督管理机制,孰先孰后,都存在路径选择的分歧。水发集团的改革以改为主、以监督管理机制为突破口,就有方向揭示与引领意义。

    路径选择的标杆作用。混改随时面临路径的选择。譬如与谁混、混什么、怎样混问题,很多单位并不明确,走到一半或者走不下去才后悔莫迭。水发的混改,有个两优先的方针,一是结合自身战略规划及发展定位,明确改革目标,优先引入与企业主营业务具有强协同效应、与企业所处产业链上下左右高度关联的产业投资者,整合产业链供应链资源,拓展价值链创新链优势。二是按照高匹配度、高认同感、高协同性的标准,积极引入各类战略投资者。财务投资者看中的是财务回报,目的是获得较高的IRR收益率,不参与经营;战略投资者看中的是对本公司形成战略补充和协同效应,促进产业结构升级,参与经营。水发也有财务投资但是主体是战略投资型混改。他的样本意义就很明显。

    解疑释难的启示作用。混合所有制改革能不能混,是不是由绝对控股转向相对控股,是不是应该充分授权,在经营领域里让民营企业说了算,在股权结构方面、股权跟投方面、股权分配方面和股权监督方面。水发的意义就在于告诉人们,这些疑难都遇到了。他们是一步一步地、一个困难一个困难地解决,一个山头一个山头的攻克。包括股权结构问题,包括信息反馈问题,总部赋能问题,都是有成套的新做法,可以复制,可以推广,他不光告诉了人们能不能做,还告诉人们怎么做,这种解疑释难的作用,将对正在进行的混合所有制改革提供了启示。

    操作示范的样板作用。什么是样板?治理就是样板。水发提出“433”股权结构,这个结构利于治理,它是既利于竞争,又利于制衡。如果是国企绝对控股,既不产生竞争,也不产生制衡,对改革的动力就不足,这种上改革肯定是改不动的,使得混合所有制改革往往是招商引资的代名词。水发集团在国企改革由混到改的阶段,重点放在治理上,探索了“星团化”管理的方式。比如说他们把国企改革和农村改革、金融改革、行政体制改革扭到一起的做法就很有意义。比如说在山东农村产权交易中心破解农村土地无法担保的难题中,让政府的力量,金融的力量加入,把农民合作社的方法有组织的引入,同时加上大数据等问题,这种综合创新就是他们自己摸索出来的。

    现代文化的推动作用。难得的是,水发集团把它由做法上升到经验、再上升到规律去认识,作为管理学探讨,实际上是中国混合所有制文化的最新成果与智慧结晶,也是国企改革三年行动在管理领域的重要成果。混合所有制改革能产生新的管理方法,管理经验,带动了生产关系的变革,“星团化”管理是改革思想与文化的结果。“星团化”管理形成了一系列制度,使得管理其更具有现代化、系统性和制度化等特征。作为一种哲学思想的推动,给予人们思想解放,为混合所有制改革提供了哲学支持和理论基础。

    我们在水发,还看到一个混合所有制改革带来的一个重大的变化,国企站在前台,在所有制布局与经济布局、结构调整中作用极其巨大,有我们完全没有预料到的最大的收获。从水发集团农业公司能带动几十万人,以产业链的方法搞混改,新疆的农业带动100多家亏损的小微企业,带动了几十万市场主体,带动私营经济共同发展,取长补短,发挥了两个优势,使两个“坚持”落到了实处。水发集团混合所有制改革,还带动了经济结构调整,大量地进入国计民生和社会服务领域。水发集团从母体中诞生了山东环保集团,还有农业其他集团。在政府鞭长莫及的地方,自发地形成了新的板块,填补了空白。这不是政府的力量,是市场的力量使然,是混合所有制改革的力量形成的新结构。混合所有制改革的巨大力量,这点上层、下层都很少注意到。就像上世纪80年代的乡镇企业突然崛起。邓小平曾经这样评价说:“农村改革中,我们完全没有预料到的最大的收获,就是乡镇企业发展起来了,突然冒出搞多种行业,搞商品经济,搞各种小型企业,异军突起。”水发集团因为混合所有制改革,而带动与救活成批的民营企业,而派生出山东环保等新的企业集团,这两点是“我们完全没有预料到的最大的收获”。这是中国国企改革中带超越式带穿透力的重大收获。水发是中国国企中的“乡镇企业”,是完全走市场的企业。仅仅这两点,就可以立项为重大课题。这种水发式的改革将来在历史上会被得到肯定的,尽管现在很少人看到这一点。

    一个典型就是一面旗帜,它昭示着一条新的道路,新的规律,新的发展形态和新的模式。这项模式创新,像一支号角在引导人们向哪个方向前进。确实,星团式管理是新一轮国企改革来管理创新的一个重大成果。这种创新已经为很多专家认识,也将为整个社会而理解。这是国企改革三年行动的产物,也是新一轮国企改革的智慧结晶,在人们的记忆中将像鞍钢宪法、邯钢经验一样,而留在历史上,是中国国企改革管理史一座里程碑式的成果。因此,对这种新型管理法的创造者王振钦与他的水发同事们,表示深深的敬意。

    当然,所有的典型的作用不是一刀切。在当前,混合所有制改革难度较大,水发的做法像一把钥匙,能够开启思想上的锁,打开人们的思路,对混合所有制改革,明确方向,开拓新的道路,都有样板作用。而对于牵涉到国家经济安全的重要行业,也许金字塔式的管理方法,更有适用价值。