●英特尔制造与供应链事业部副总裁、英尔特成都公司总经理卞成刚：融会贯通、求同存异尤为重要。
美国英特尔公司，是成功企业的典范之一。英特尔是全球领先的半导体行业和计算机创新的厂商。1985年，英特尔就进入中国市场。当下，英特尔中国片区是除美国总部外，战略部署最全面的全球分区，也是境外企业在中国扎根最久、跨文化管理成效最为显著的跨国公司之一。
卞成刚是英特尔在中国发展的见证者和参与者之一。1998年，他进入英特尔中国，曾在最早建立的上海浦东工厂工作。从带领20多位员工的信息技术部管理经理，到担任英特尔浦东闪存工厂厂长，再到临危受命担任英尔特成都公司总经理，成为英特尔制造与供应链事业部副总裁，卞成刚在长达20余年的跨国公司管理上，积累了丰富经验。
历时四年构思，他决定将自身的管理思考以图书形式进行分享传播。2022年，他的新作《求同存异——英特尔在中国生产之旅的探索与思考》由四川人民出版社与考拉看看联合推出。他在书中提出，跨国公司想要在异地焕发生命力，融会贯通当地文化和国际公司总部文化，学会如何求同存异尤为重要。
《求同存异》：解密英特尔全球化软实力
企业全球化最常遇到的问题之一便是文化差异。不同的处理方式使企业走向了两个截然不同的方向。一些贯彻“本土化思考，全球化行动”的跨国企业，将当地文化和国际总部的文化成功地融会贯通，本土员工怀着自豪感，与这些企业同向生长，顺利在他国市场扎下根来。反之，一些无法摆脱价值观和文化冲突的企业，尽管努力发展，却陷入了难以获得员工认同的困境，甚至宣告全球化战略失败。
卞成刚认为，采取求同存异之道有助于跨国企业的成功。他谈到：“我觉得求同存异文化，是英特尔中国在中国过去35年一路走来，发展壮大的一个重要因素。”而《求同存异》这本书则是想讨论英特尔公司的软实力。
在与本书的策划机构考拉看看的创始合伙人张小军交流时，卞成刚谈到：“我在外资企业工作的成长历程中，首先尝试去理解，再努力被理解。或许这样的观念和做法，会为那些初入外资企业工作的新人，带来一些新的启迪。另外，我想利用这本书，把我几十年的企业管理实践、想法、探索做出总结，促使那些在正确目标引导下的企业，通过最佳的变量组合，达到最优的效益。”
对于跨国企业而言，如何将不同地域的文化紧密相连，在求同存异的基础上做到相互尊重、互相补充，是一门必修课。通过《求同存异》一书，卞成刚分享了英特尔在中国求同存异的成功实践，用亲生经历的故事让更多人领悟求同存异的理念。
相互尊重并欣赏差异
在新书中，卞成刚分享了自己对求同存异的理解。他认为，求同存异是指那些双方存在差异，或者彼此不完全理解对方，仍互相尊重、互相支持的行为。若用简洁明晰的词语对求同存异进行概述，这个词应当是：相互尊重并欣赏差异。
这一理念的形成与他的工作和生活经历紧密相关。卞成刚在上海出生长大，本科学业完成后，前往挪威攻读硕士学位。他在挪威学习生活了7年有余，完成学业后，便进入英特尔公司工作了20余年。他在书中陈述道：“我见证或者体验了生活、工作中的许多冲突。”
这些冲突是来自东西方文化、宗教、政治理念、历史风俗的巨大差异。这些截然不同的环境氛围，在人们思维和世界观中，潜移默化的形成了各自的逻辑本能。正是因为有这样鲜明的冲突感，为卞成刚坚持奉行“求同存异”理念埋下了伏笔。
在对中西方文化差异的切身感受中，卞成刚始终对这种冲突报以极大的好奇心。他常常自问：“为什么大家不能相互理解?”
人与人之间存在着诸多不同，这样的不同致使冲突的产生。但在希望、认知和评价准则方面，人们在一定程度上却呈现出高度的统一。像是追求和平、健康和富裕;像是在为人处世上，奉行己所不欲勿施于人;在生意场上，崇尚和气生财和双赢战略;在评判是否能称之为“好人”的标准上，将诚实地讲真话，作为最重要的底线。
经过多年的探索和实践，他找到了追求共同理想的基本底线和准则——求同存异。对于外资企业管理来讲，卞成刚认为当求同存异的理念，在企业中建立起来时，一种巧妙而特殊中西方文化桥梁被成功架起，一场“尊重与被尊重”旅程就此开启。
英特尔求同存异的成功实践样本
在英特尔中国分区的职业生涯，给了卞成刚论证、实践和调整思考的可能。英特尔是一家跨国公司，在世界各地的运营中，有一套“全球标准流程”。可各个地方的差异和变量的存在，使得“一刀切”式的解决方式，对企业的有效运营带来巨大的挑战。于是，身处中国的英特尔分部，想要成为跨国公司“异地生存”的胜利者，就需要在公司文化建设和本土文化建设方面上，奉行求同存异的文化理念。企业在将西方企业文化带入中国的同时，需要把优秀的中国元素加入国际本部公司的文化建设中，让一个跨国公司的企业文化，紧紧地把中国员工凝聚在一起，并与总部文化紧密相连，相互尊重，相互补充。
2011年春节大年夜，英特尔成都临时接到巨大任务：英特尔有一大批问题芯片需要召回，同时还需要重新生产CPT新的芯片组，用于取代已经发出去的问题芯片。这决定着企业能否挽回即将损失的10亿营收额。
春节期间，员工纷纷回家过年去，这一任务在当时几乎不可能完成。可是，在一个名为“赶走背上的猴子”的项目展开后，“不可能”成为了“可能”。
“赶走背上的猴子”是美国一个家喻户晓的谚语。指的是当一个大问题困惑住了人们，为了走出困惑解决问题，人们需要“赶走背上的猴子”，意即赶走困难。所以西方工厂将改好的晶圆交给生产下游的英尔特成都工厂时，还“附赠”了一堆玩具猴，意指：兄弟，看你们的了!
成都公司将玩具后装饰在餐厅中，希望激励员工克服难题。可是本地的员工，却并不理解兔年新年在餐厅挂满猴子的用意。这让卞成刚意识到，在这件事情上产生了中方文化差异。于是，他邀请一位来自美国总部的外籍专家，在背上背一个玩具猴，然后让一组员工试图将这个猴子从她的背上拉下来，以此向员工展示“赶走背上的猴子”的含义。
理解这个谚语和目标后，员工受到鼓励，发挥出巨大的能量，最终，英特尔成都工厂，在一周内生产了约3100万组芯片，不仅顺利将大规模召回产品成功替换，还避免了英特尔营收出现问题。(卢柯)
