■ 王进
●金杯银杯不如业主口碑
从一片荒芜到塔群林立、管网纵横——这是中国石油工程建设有限公司(CPECC)参建员工在蜡油加氢装置奋战600多个日夜呈现出的一幅壮观景象。
11月24日，业主广东石化炼油生产二部经理郭利告诉笔者：“在广东石化炼化一体化项目炼油区建设中，CPECC第七建设公司在众多参建单位中脱颖而出，拔得头筹，所承建的三联合420万吨/年蜡油加氢装置进度最快、管理水平最高、文明施工最好!”
业主高兴：团队会干事干成事 业主满意不满意、放心不放心，是评判承建单位综合实力的主要标准。
据了解，蜡油加氢装置是CPECC在广东石化炼化一体化项目总包下的一个重点单元工程，由CPECC第七建设公司投入600多名员工承建。该装置占地2.6万平米，混凝土总量1.8万余立方，钢结构5200余吨，动静设备180多台，工艺管线32公里。
自2020年3月30日开工以来，面对场区狭窄、活多人少、工期紧，设计滞后、材料设备到货期推迟、雨季台风等不利因素，项目部管理团队23人在“头雁”项目经理王吉率领下，把心思集中在“想干事”上，对困难提前预判，因势利导;把胆识体现在“敢干事”上，多措并举，主动作为，破解瓶颈问题;把能力展示在“会干事”上，做到有分析、有总结、有目标、有行动;把目标落实在“干成事”上，20个月内工程进度达到了84%。
对此，蜡油加氢项目副经理战胜说：“业主的目标就是我们的努力方向，我们不会懈怠，没有浪费一丁点儿时间。” 业主满意：“四化”管理凸显优势
扁平化管理。这种模式既减少了层级，去除了冗余，又简化快捷，提高了效率，使员工的潜能彻底释放了出来，加快了施工进度。近期，这个项目79公里电气电缆仅用27天时间已铺设完毕，108公里仪表电缆已铺设86公里。
网格化管理。网格化管理就是将在建工程划分出各区块网格，以网格化来整合资源，在责任到人抓牢安全管理中，恪守“三题一点”原则，即发现不了问题就是问题，解决不了问题就是问题，落实不了问题就是问题，没有亮点就是弱点。
示范化效应。王吉经理以身示范，遇到现场急难事亲力亲为。据CPECC广东石化项目采购部副经理韩海超回忆：“一次，王吉为货物的事直接找我沟通，这种作风在各项目正经理中并不多见，也会潜移默化传导给管理团队。”
优质化服务。这个项目部管理有个铁律，团队中不管是谁，遇到业主和兄弟单位来人询问工程上的事，决不充许说“我不知道”。任何管理人员有个必修课，就是对现场施工平面图了然于胸，外人问到区域方位，立即能热情地回答出来。
业主感动：几件事令人难忘
据一位业主领导现场介绍：“CPECC七建公司实力非常明显。举个例子——蜡油加氢装置反应进料加热炉和分馏塔进料加热炉现场安装，创造了广东石化全项目最大、中国石油首个方炉整体橇块安装纪录。”
这两台加热炉均通过工厂化预制、组装后，经由驳船整体运输至现场进行安装。其中一台重达660吨，是广东石化项目整体到货最大的加热炉，工期比分片到货现场组装的加热炉提前两个月以上。同时，大幅度降低了作业风险。
更令业主特别难忘的是，在日常管理和文明施工中，这个团队没有任何推诿扯皮现象。比如：邓实是主抓技术的项目副经理，做什么事都是提前去想、主动去做、做必做成。业主就此评价：“这反映出项目班子成员素质和员工良好的职业习惯。”
笔者在现场观察到一个细节。一名焊工作业时，每焊完数根焊条，就自觉地将地面上的焊条头收纳到塑料里。距他30多米的地方有个圆型垃圾箱，里面的焊条头堆集成了小山。这名焊工说：“每天下班，我都会把焊条头放进垃圾箱。”
笔者就此问战胜：“项目有奖励措施吗?”“没有!完全是平时养成的习惯。”
业主赞叹：施工推进速度真快
在这个项目部班子眼里，时间是最大的财富、最大的成本、最重要的资源!
为此，项目班子成员分区负责，管理科室联手互动，组建一专多能小组，通过推行自主管理和量化考核节点，分秒必争加快节奏。
材料设备的到货是施工保障的关键。为减少窝工待工，项目部紧催图纸设计方尽快签订采购订货合同，定期安排人员到供方厂家查验催交;建立了四座二级仓储库房加大储备量，严核材料领用“吃干榨净”，使之步步紧跟施工计划、进度节点，为施工生产的顺利展开提供了物资保障。
在施工进度上创造出“七建速度”。项目部紧紧把握“布置有规划，施工有资源，作业有平面，推进有重点”的施工组织原则，严格计划管理，量化考核节点，创造了117天内连续完成提升池、机柜间和变电所主体浇筑的好成绩，10天完成两台塔器 “穿衣戴帽”安装施工任务，仅用27天时间完成装置区电气电缆敷设，刷新了同类型装置35天的纪录，屡次摘得“优胜红旗。”
金杯银杯不如业主口碑，金奖银奖不如业主夸奖。CPECC七建公司兑现承诺赢得了业主信任，为CPECC 精铸品质、广播品牌树立了一面旗帜。
