与营销公司总裁班子领导工作座谈纪要
(2004年11月21日王建明批示：此件发至玉柴集团所有成员及相关部门。要传达，要贯彻。股司、配司、营销公司要制定详尽周密的贯彻方案和实施措施。跨公司的协调工作由李天生负责。)
2004年11月1日上午，王建明董事长在玉柴营销有限公司办公大楼董事长会议室主持召开了营销公司总裁班子工作座谈会。参加座谈的领导有胡育宏、吴其伟、陈德坚、周泽信、侯君、李功佐(杨建军总裁因出差未参加会议)。座谈会主题为：冲刺今年100亿目标的动员;布置明年公司的目标和思路。会议纪要如下：
一、公司总裁班子领导向王董事长汇报今年以来的经营管理工作情况
1、胡育宏副总裁汇报了营销物流业务的进展情况，认为今年营销公司经过努力，估计可以完成营销物流20亿元的销售收入目标，但目前存在的问题和困难较多，一是流动资金短缺，压力巨大;二是银行信贷停止，业务受挫;三是走票过程也存在不少问题。对明年的目标，胡育宏建议设定为40-50亿元，其中配件业务10亿，整车35亿(区内12亿，区外10个点23亿)，物流5亿。在贷款资金能放大五倍的条件下，资金占用至少需要3-5个亿。
2、吴其伟副总裁汇报了发动机业务的进展情况，并分别对重车、轻卡、出口业务、通机产品和市场策略、服务、分公司人力资源配置等工作进行了总结，认为公司在通机价格、成本方面均要下降，服务工作要立体多层次开展;分公司市场拉动板块的人力资源配备要加强，分公司总经理今年因为做营销物流业务分散了注意力，影响了发动机市场的拉动。
3、陈德坚书记汇报了公司人力资源工作的进展，并对目前公司人力资源状况、总部人力资源结构、培训等工作做了汇报。
4、侯君总会计师汇报了银行信贷、公司资本结构及需要等方面存在的问题及资金压力，同时就公司走票的状况及其存在的难点与问题进行了分析与汇报。
5、周泽信助理对公司的管理工作做了汇报。王董事长对总裁班子领导的汇报和相关工作进行了评价并提出了相关要求。
二、王董事长对相关工作提出要求如下：
(一)对今年的目标要求
1、玉柴集团完成销售收入超过100亿元的目标不能动摇，死拼也要拼下来。营销物流必须确保今年完成20亿销售收入的目标，发动机必须确保21万台(63亿销售收入)的销售目标;集司全力冲刺11亿元销售收入的目标，这样才能确保100亿目标的实现。否则会在广西造成负面影响，给玉柴以后的发展增加不利因素。
2、发动机的应收可放到7.9亿元，不能超过8亿元;完成今年集团的目标任务，营销物流压力第一，发动机压力第二。
3、营销公司今年利润必须确保3000万元，侯君要马上回去与曾诗强、杨伟中、冯启华一起商量如何运作落实。
4、营销公司注册资金要从1亿元提高到2.4亿元以上，面对香港的定向募集资要开始启动，股司要加大股本金。
(二)对明年的目标和思路要求
1、2005年营销物流目标为50亿元，发动机销售28万台。
2、明年的物源承揽要量化、分解到每一个分公司、每一个人，对分公司和个人必须要有一个基本的物源量考核要求;没有数千亿吨的物源量，是难以形成规模的。完不成物源量承揽任务就不能保工资，超过以后可以提成奖励。大楼的样本是一个非常大的资源，要请专业人员内外拍摄成大规模的宣传册子，作为明年承揽物源的宣传资料。发动机的技术、服务项目竞争对手是有可能赶上的，但营销物流项目将使其他竞争对手难以超过玉柴。这项工作要精心做好。
(三)对其他工作的要求
1、对公司人力资源等工作的要求。鉴于玉柴营销物流的目标和“崛起中华系统工程”的启动，公司必须借助外力，招揽人才，否则难以成事。应当把桂林电子工业学院与公司信息系统的建设密切结合起来。人员的问题要公开讨论，不要神秘化;任何人均可向其他人甚至自己的上级提出人事建议或挑战。为了效率必须讲竭诚。
为适应“崛起中华系统工程”的要求，当前要抓紧产品出口人才的招揽工作。公司需要大批外贸、英语、法律方面的人才，可以到原来比较大的、衰败的进出口公司抓人。顾正华可以安排到进出口公司负责工作;美国方面需要的人才，要十万火急地准备，土鬼子要有，外语、外贸的新鲜血液也要有，要做周密细致的计划;除美国外，其他国家的出口也要有一个建站计划书。人力资源方面，要与桂林工学院、桂林电子工学院(今后可以简称两校)建立热线联系，要积极推进联合办学;公司对两校要大量吸收人才、吸收技术;，挑人必须有优先权。营销公司要适当招聘一些旅游本科专业的学生，提高接待水平。
玉柴集团干部员工特别是营销公司的干部员工要全面提高商务礼仪水平，王董事长本人亲自购买的200册有关商务礼仪内容的专业书刊，要求发至集司、股司领导和营销公司各领导、各部门、各分公司，人力资源部要做专门的商务礼仪培训计划，要严格考核;半年以后必须达到能够对接国际水准。不能一匪到底，还是要搞“文得起来、野得开去”。
人事、管理都要形成常设碰头会制度，总裁班子人事、管理工作例会要定期举行。人事问题综合性很强，可以作为一个科研题目来研究，要经常召集各分公司老总、部门领导一起座谈讨论。营销公司除了开发部专业人员以外，其他人员(甚至包括部分财务人员)都有一定的可调配性，要加强培训和指导，不断调整人员结构和调拨岗位，把人力资源往最需要的地方集中，能够量化考核责任的地方要多派一些人去，这样可以提高经营业绩。
公司要提高接待能力和接待水平。玉柴旅行社可以跟到桂林，实行旅游式接待后，对客人制订分级接待的标准，一纸通知下去按级别接待、按模式操作;要充分吸收大楼开张时接待工作屡屡发生重大失误的教训。接待水平和效率必须达到桂林之最，重点接待对象是物源单位、整车客户、经销商、投资人。接待人员必须是既有气质又娴熟玉柴企业文化的旅游专业的大专生或本科生，要靓女俊男，女性为主。之后团队更要注重作风建设;要正派、要勤俭、要自我约束。
2、对专卖的问题，要作为重大科研课题来对待。专卖究竟要的是什么?我看是方便用户、忠诚用户、玉柴品牌和经营规模这四条。要搞一个适用于两三年时间的调整方针，可确定为“四要当头，放眼长远;争战略优势，夺规模效益”。
围绕配件专卖要紧迫开展产品设计整顿、条码信息整顿、经营策略整顿和现场管理整顿。比如品种，从少到多、从简到繁当然是进步;但过了头就是谬误，就会降低和破坏玉柴的竞争力，就要整顿;要从多减到少，从繁走向简。当然不是搞低端返祖，而是求循环攀升。
建议抽调若干股司搞供应的人员来抓专卖，发挥他们的优势。
也可以考虑让YC结合体的供应商来做专卖的股东，通过此举体现品牌共有;应当进一步细分配件质量等级要求，配件质量等级不要怕低，可以分一级、二级，甚至四级、五级;但不能不掌控，不能欺骗用户。掌控的目的是把真实的质量等级明明白白地告诉用户。玉柴专卖品牌必须货真价实——不管你是否为玉柴主机配套，只要能够接受玉柴的质量掌控并能真实披露质量等级就可以挂玉柴专卖。挂玉柴专卖之后信用建设好，质量又确实能够不断升级的还可以择优配套装机。对高寒、沙漠地区的用户要“强制性”或“强迫性”推广使用高等级配件。
(此文系本报整理，待续)
