它将以统一的标志，统一的建筑风格，统一的管理模式，统一的第三方服务内容涵盖玉柴所有对最终用户的销售与服务。包括玉柴传统的发动机整机与零部件的零售业务和售后服务，包括配装玉柴发动机的整车、整机的销售业务和售后服务，包括为用户组织提供贷款和保险的金融服务;同时每一个中心都将成为玉柴物流有限公司这个国家一级大型物流企业的分中心。就是坐落在金牛路桥洞附近的不起眼的玉柴物流有限公司，它现在的身份已经是由交通部批准成立的全国20个一级大型物流企业之一。
玉柴机器营销有限公司和玉柴物流有限公司(以下合并简称为玉柴营销物流)的共同宗旨是树强者理念，出规模效益，争品牌效应，建玉柴市场。
玉柴机器营销有限公司的基本宗旨是以系统完善和竭诚至上争取用户、发展市场。
玉柴物流有限公司的基本宗旨是以核心资产创效益，以虚拟资产创规模，以物流信息争用户。
玉柴物流有限公司在以物流信息争用户方面，最直观、最形象的追求目标是“让所有出厂的玉柴机随时随地满负荷”。为此就要想尽一切办法帮助装玉柴发动机的整车、整机用户消灭空车运输，消灭停机待工。使得他们能够在尽量多的地方，通过最先进、最可靠、最快捷的信息定位与传送系统，得到最丰富、最及时的物流(含陆海空联运、跨国联运、农业用工、工程用工)信息。
我们已经懂得并且正在努力争取做到在产品水平方面牢牢把握领先一步的适用性，如果我们再能通过玉柴物流有限公司的发展无穷逼近“让所有出厂的玉柴机随时随地满负荷”的目标，玉柴就将得以深深地扎根于市场、扎根于用户;玉柴就将由此获得外国竞争者难得、国内竞争者难比的生存优势和发展优势。
基于上述分析，树强者理念、出规模效益、争品牌效应、扩玉柴市场，建成玉柴营销物流大系统是一件事关能否存活、能否发展的重大事项;必须尽早起动。今年必须建成样板，3年必须全部建成。最终要建成覆盖全国的30—40个中心，再由中心直通全部用户服务网络。
最终要建成能够为上百万用户提供物流信息服务的信息系统;“让所有出厂的玉柴机随时随地满负荷”不仅仅是指未来用户，还要千方百计为所有的已有用户提供同等质量、同等水平的物流信息服务。
要迅速建成具有相当规模的、产权完全属于玉柴的配送能力，即车队;由此快速出效益、快速出经验、快速出模式;
要通过创新研究、创新规范、创新管理隶属自己的那一笔庞大的虚拟资产来获取玉柴物流的效益和规模。
2003年是玉柴营销物流的样板建设年，固定资产和流动资金的投资分别应达1亿元以上。要紧扣投入产出比，必须做到即期投入即期盈利;连续投入连续盈利。2005年是全面建设年，所需要的10—15亿元资金将通过境内外的私募或公开募集加以解决。
从战略发展的角度看，玉柴的原有主导产品上到100亿或150亿元后可能难以再搞简单发展。而一个营销规模仅为10亿—20亿美元的企业在国际上是既没有地位也没有什么抗风险能力的。玉柴怎么办，自己上整车?或者推进整车购并?代价是分散资金、分散人力、浪费社会资源、促成整车制造业的对立与制裁，收获是以资产纽带的方式(我已经讲过多次上下游企业之间最牢固的纽带不是资产，而是共同的市场需求)形成的相对稳定又难以超过5万台年份供货关系(还不是市场需求)。
而树强者理念、出规模效益、争品牌效应、扩玉柴市场，建成玉柴营销物流大系统则既能帮助玉柴扎根于最终用户，又能够在建设过程中得到整车整机业的支持，也就是玉柴得以充分利用已有资源发展规模、发展市场。现在估计，玉柴自15亿美元左右发展到50亿美元左右的主力结构可能就是这个营销物流。50亿美元之后再发展，整车整机的购并才可能成为玉柴的主体行为。
在战略上对整车整机工作的排序并不意味着个别项目可以停顿，如小挖，如正在意向探讨阶段的在埃及建大中巴厂。要积极推进、全力推进。
大家应该看到，对比现在未来玉柴舞台会大得多。现在就有典型案例，原来办公室一个小小的接待科长，到机电做努力营销整车做出了成绩，成长非常迅速。现在事实上已经在全面主持玉柴机电营销整车的工作。而像这样的舞台，这样的岗位未来会有更多。这就需要大量合格的、忠实的、有能力的管理人员不断出现。
以上所述是2003年玉柴目标与方针提出来的第一大依据，即去年危急动员令中所设定的八项目标。
玉柴2003年目标与方针提出来的第二大依据，就是在去年的8月19号，两司第三次党代会所制定的“快则三年、慢则五年，玉柴要在假想的发动机世界杯争夺决赛权中，闯入半决赛，打进前四强，争夺决赛权”。经过对比和斟酌，把“快则”“慢则”都去掉，本项目标时限就定在中国举办奥运会的2008年。
2003年玉柴的目标一共有六条：第一叫产销持续增长。对股司来说，从柳州汽车厂到玉柴拜访之日起，已经正式宣布不再提什么保16万，争18万;今年股司的柴油机的产销目标就是18万。集司的产销起码是保13亿，争15亿，这个指标在商定总经理班子年度经责方案时再做最后确定。其中营销物流的计划分量会很重，要想尽一切办法在第一年度就要迈大步，就要迈成功，就要见投资成效，就要显现发展希望。
第二个目标是劳动时间渐降。是保护我们这一代建设者的。去年叫做拿休息做牺牲，拿健康做代价;今年无论如何要有所改变。任务再重，每个月至少休息一天;要千方百计争取既完成任务又休息两天。
第三个目标是提前结束弥补。在元旦献辞和庆功大会上的讲话对此说得很清楚，也就是说要提前看到四个标志：第一，在产品水平方面113系列要成熟，要稳定，开始出现规模的需求。第二在质量水平上要能够出口到一般发达国家。这个一般发达国家，也考虑了很久，土耳其行不行?新西兰行不行?埃及不算数，是发展中国家。第三个标志就是车用机的市场覆盖率要从2002年的26%左右提高到30%以上。第四个标志是非车用柴油机在工程机械、农机、船舶等领域要成为配套主力，不能再是可有可无，不能再是无足轻重。这是前三个目标。
第四个目标是启动准备事项。这是指迎接新世纪发展计划的两项准备。一个是资本运作准备，要改进我们过去的不足和欠缺，我们过去的所谓资本运作，第一只是局限于金融资本的募集，第二是只融资不运作。当然，不是我们不想运作，是当时的条件不成熟。现在就是要把过去的不足改变为积极吸收产业资本;面对金融资本则是要做到连续融资、连续运作。第二项准备工作，就是刚才我所讲的市场建设，一是营销物流，刚才做了阐述。二是持续收缩玉柴与用户的时间距离和空间距离。“收缩时空，尽慰用户”是玉柴多年来不断提高用户服务水准的量化方针。我赞成销售公司今年对服务网络已经进行的旨在提高道德水准、提高服务质量、加强规范建设的整顿计划。不合格的服务点要淘汰，要更新，要及时补充新鲜血液。
第五项目标是确保两年对接。去年是3年对接，今年起计还有两年，到2004年我们必需实现对接国际的八项具体目标。
第六项是如期闯入四强。指2002年8月19日玉柴两司党代会提出的奋斗目标。前四名是个什么概念?在访问沃尔沃特别是访问依维柯之后，应当说比过去要清楚了。用一句话概括就是：难度很大但可以争取。前面已经讲了公司已把2008年确定为争取进入前四名的时间目标。(此文系本报整理，待续)
