玉柴从适应中国市场的特色出发，从贴近中国用户的需要出发，我们设定了“玉柴机器必须能够领先一步适用于市场”的企业质量方针。今天各位参观的6112分厂，它的厂门口挂着一块牌子，清清楚楚篆刻了玉柴的工厂质量方针。它基于自己过去的成功经验和失败的教训，又预测了未来对玉柴的需要经过反反复复几上几下大讨论撰写而成。其中有一项是通过与用户换位思考而制定的“倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下”的现在式服务宗旨。根据这个宗旨，玉柴率先对用户作出了服务半径不断减小，到位时限不断收缩的承诺。
“乐于思考”的另一范例是及时凝炼又坚持运用自己的“人为本，争第一，零起点”的企业哲学。这一项思考源于群体又凝聚群体、提高群体、鞭策与激励群体不断努力、不断向上、不断搏击。特别是“零起点”，约束群体只能比强，不能比弱;只能比上，不能比下;只能比外，不能比内;只能比目标，不能比过去。对照未来，对照目标，对照强者我们必须永不满足，必须发觉落后、正视落后，发觉差距、正视差距。
这次会议发的《中国汽车报》四版一篇文章题目叫“天马行空——王建明”，这个标题骤然一看吓一跳，但是我觉得如果把大胆思考或独立思考叫做天马行空的话，那么天马行空的后面不妨改为玉柴人更好，“天马行空——玉柴人”。为什么?我看这篇文章对有成效的独立思维是持赞赏态度的。其实这种思维恰恰不是玉柴一个人的特点。玉林这个地方的人群不仅能干，而且能想也敢想。玉柴的许多同志都应当记得，就是在当年还穷得叮当响的时候，有人在规划会上大谈特谈未来应当如何在工厂后面的白马山兴建远东国际金融中心……听起来是离奇古怪的，但其中也有积极因素。幻想不是一个坏毛病，只要是实实在在把现在把握好，把现在做好，以这个为前提，愿意幻想，愿意大胆思考未来，这是一个好事。
乐于总结过去，乐于思考未来，这是玉柴群体的一个好特征，因为这样做可以更加有利于把握好现在的进程。一百年以后的世界，人类是要进入的，很多企业是要进入的，当然太远的东西可能无法想清楚。但是在二十一世纪第一年，想一想几十年以后发动机是什么样子，那不仅是有益的，也是现实的。例如我们想过未来发动机的噪音是不是应该像纯净水那样，先把重金属离子跟微生物全部隔掉，然后再搞添加，再根据人体生理需要添加噪音;也想过发动机对环境的零污染问题。本田声称自己的双燃料已经是接近达到零污染，所以我们想未来的发动机，在30年、50年或70年以后，应当做到不仅对环境的污染是零，甚至对温度的影响也是零。当然这个零只能是一个无穷逼近值。这样想问题，非常有助于玉柴高级管理人员加强对燃料电池等最新技术动态的关注，非常有助于玉柴在适当阶段对有关领域的适时介入。
乐于思考和乐于展望，可以有助于玉柴把握通向未来的进程;可以在人才，在企业的股东结构，在各种基础条件方面超前进行战略性准备。这是向大家推介的玉柴第一个特点叫做乐于思考。
第二个特点是玉柴愿意负责。在1993年玉柴中外合资的时候，部分职工有迷茫的感觉，提出今后谁是企业的主人，职工向谁负责为谁打工的问题。经过职代会讨论，经过收口总结，问题看得比较清楚了。“谁是企业的主人”这个问题在企业内部既不严谨也不科学。因为主人的对立面是仆人，甚至是奴隶。这种主、仆之称在企业现代制度越来越完善，越来越健全的今天，已经是非常不协调、不确切了。应当说企业内部没有主人、没有仆人更没有奴隶，只有所有者、经营者和生产者，只有脑力劳动者和体力劳动者。但是企业内部有主体，这个主体当然是职工。第二是向谁负责为谁打工的问题，结论有三;第一是为信用负责、为信用打工。企业对外必须讲信用，企业信用则基于全体员工的高度负责。第二是对公众负责、为公众打工。什么是公众，对于企业来说公众就是既成用户和潜在用户。他们是企业的衣食父母，是企业的上帝，是企业真正的主人。企业当然要为之负责、为之打工。第三是为股东负责，为股东打工。但是应当指出的是，改革改制后的企业相当部分的职工已经成为股东。
玉柴把对上述问题的认识统一归结为基础理念，从这些基础理念可以充分看到玉柴视信用为企业的生命，视承诺为信用的标志，视践诺为信用的根本，视负责为信用的基础。玉柴面对市场所做出的一切承诺就是玉柴尽责用户、尽责公众的一种愿望，就是表示玉柴愿意负责。这种愿望有系统的，有局部的;有抽象的，有具体的;有定性的，也有定量的。定量的又一例，就是刚才玉柴服务中心主任庞志勇在这里宣布的在城市内公交服务到位的新时限。本来想写两小时，后来再三考虑，怕堵车，提出三小时。在城市内对公交用户的服务必须在三小时内到位，否则每超过一小时接受30元的罚款，这就是定量。这些理念和实践展现了玉柴愿意负责的特点。
第三个特点叫做勤于负责。“勤”是“勤劳”的“勤”，北方人叫勤快，上海人叫巴结。勤于负责在玉柴人的表现就是热情主动，周到细密。勤于负责在玉柴的企业行为是什么，或者说玉柴作为一个企业是怎样表现出自己勤于负责的呢?我想可以用“及时扩张，适时否定，主动换代，跳跃升级”来概括。十几年来围绕这十六个字玉柴做了艰苦卓绝的努力，其中既有系统工程行为，也有临时应急行为，用这些行为表现出我们的勤于负责。
如玉柴一直在竭尽全力去创造和扩充为用户服务，对用户负责的条件。玉柴自1985年改革开放以来的一切努力，从一个角度来讲，也可以说就是在对用户的责任感的驱使下逼迫自己想出别人没有想过的方法，走别人没有走过的道路，在最短的时间创造最多的条件，最终是为了实现我们自己对用户服务对用户负责的愿望。“及时扩张”集中表现在1984年到1995年，连续十年销售额的平均增幅达70%，其中1992年到1994年的三年之中销售额每年翻一番。为此玉柴运用了一切可能运用的手段，特别是资本扩张，用资本扩张来带动营销能力的扩张。
“适时否定，主动换代”是指玉柴为了争夺产品面对市场的领先一步的适用性而屡屡表现出来的特别积极、特别主动。
“跳跃升级”是指玉柴在营销能力的扩张过程中所开展的产品可靠性三级跳系统工程。玉柴认为实现产品可靠性的跳跃升级是扩张企业营销能力的第一保障或第一构成。1992年的3月份玉柴就中国重新入世的企业对策问题开展了全公司范围的大讨论，明确了企业内部分门别类的六大机制的战略方针和战术对策，其中工作量最大、牵涉面最广、影响最为深远的一项对策方针就是确定在1992年年末组织实施的产品可靠性三级跳系统工程。其第一阶段要实现玉柴发动机装车以后三万公里无故障，第二阶段要达到行驶十万公里无故障，第三阶段则要实现行驶三十万公里无故障。本项系统工程的实施实际上一直延续到现在。它拖动了玉柴一系列产品标准和管理标准的升级，促进了企业内部的管理由粗放向精细转化，也集中表现出玉柴对用户勤于负责的强烈愿望。
第四个特点是能够负责。乐于思考，愿意负责，勤于负责，这三条都是讲软件的，都是讲主观、讲愿望的。面对市场，面对公众，面对用户，应当说玉柴现在已经初步具备了一定的能够负责的实力，其中第一项是我们初步组建成功的由玉柴派出的26个省级办事机构统辖管理的450多个服务站构成的服务网络，负责对用户实行售前、售中、售后服务。以企业整顿为标志改革开放十六年，这个网络的建设就搞了十六年，现在仍然还在下大功夫整顿提高，还在下大力气补充完善，近两年主要是把水分榨掉，把不合格的网点淘汰，把整个服务网络做实。应邵部长的典型风格就是要脚踏实地、求真务实。
实力之二是总资产为33亿，净资产为23亿，银行信用等级为2A到3A的净资产实力。我们去年是3A，今年是2A，很快又将恢复到3A。在玉柴的净资产中有多项达到国际先进水平的装备，如曲轴生产线，就是大家刚才在6112车间看到的那条专门制造曲轴的生产线，它是达到国际先进水平的，是领先于国际的。康明斯公司亚洲地区总代表到玉柴这个地方看了之后，他马上就想把玉柴作为康明斯曲轴的全球采购点，这个方案尽管有诱惑力，但是玉柴没有点头，因为我们觉得我们毕竟还是中国最为重要的或者至少是极为重要的整机厂，对外单供零部件的事情必须权衡利弊想清楚。
再如玉柴所拥有的达到国际先进水平的发动机排放测试设备，你们今天看到的那两座FEV的动态瞬态实验室在国内是第一的，在全世界也是最先进的。今天在座的都是客车厂，都是公交系统，别人说自己产品的排放达到了欧Ⅰ和欧Ⅱ，他当然会有他的依据，只是我们无从了解他是什么依据。但是当玉柴向各位宣布自己的产品达到欧Ⅰ，达到欧Ⅱ，今年将要开始努力达标欧Ⅲ时，我们的依据是用自己领先国际的检测设备所作的检测结果。据我们所知，这种检测手段在我们国家大约仅有四套。
在玉柴的净资产中还有原福特公司6112柴油机全部产品设计软件和其完整的机体、缸盖生产线。这个生产线不是关键设备进口，一般设备国产的拼盘，而是我们从福特公司连根拔起拉回来的全套，全部软件和硬件。“全部”到什么程度?其中的软件有所有的产品设计文件，检验规范、货源件验收标准和细化到工序、工部的全套工艺文件。硬件部分则不仅把圣保罗制造厂的设备、工装刀具等全数搬回，而且还把该厂分布在北美与南美的柴油机专业配附件厂生产的像起动机、启动马达、齿轮室等货源件的铸锻模具都一起卷了回来。福特公司的这一间独资厂1985年投资建成，1989年又做技术改造，1994年搬到玉柴之后，我们又对其中的PC控制系统做了现代化的改造，最后请巴西的专家做评价，他们认为这些生产线现在所达到的水准，在精度和可靠性方面都超过了原来在圣保罗的水平，超过原福特公司的水平。
(此文系本报整理，待续)
