我们那种设计评审，有多少是花架子，坐在那里听一听，有情绪说两句，无情绪不说话，每个人签一个名，这就算是完成了ISO9000的标准程序，就自己可以安慰自己。你那个签名本子，你那个系统设置和系统责任究竟是防范设计缺陷的还是专门拿来安慰自己的?它完善了吗?我看现在的设计评审至少它的防范功能是低下的、虚弱的;评审的责任设计肯定有重大缺陷。又是相同武断的话，你无权跟我辩解，因为有钢片断的故事，有一而再，再而三类似的事件。我据此就可以断言你那个设计评审是假的，是金玉在外败絮其中。
设计评审柴油机的几大部份责任划定过没有?每一个部分的最终责任人有没有?然后总的系统责任人有没有?如果没有就赶快去补课完善，如果有就赶紧去检讨完善。总之，如此成效不搞地震、不搞震荡、不认真去整改是不行的。要把那些给人家看的花架子扔掉，要保留、建立和健全那些真正能出成效的东西。
第七叫末梢随动麻木。中枢神经有阻隔，然后末梢随动也不含糊，就跟着麻木。我们缺少那种我在1985年就说过的主动性。在责任的边界地带，能够跨越边界主动思考，主动承揽，主动负责的人很可能是会有出息、有作为的。我以前举过拿破仑法典的例子。这部法典的严密和细致在当时是空前的，但拿破仑本人垮台就垮在这个细则规定不到的边界责任上，最后一战，后备军应该主动出击了，但是死候命令，最后全军覆没。法典也好，制度也好，再细也会有边界，有边界就得要主动。在座的同志级别再高都是从零开始的，你们总是由于比当时别的同事或工友多管一点事情，多问一点事情，由此逐步显示了你跟别人不同的责任心，因此得到了培养和提拔。我们的现状首先是中枢神经有问题，然后是末梢随动麻木不仁，所以就会有钢片断，所以就会有一而再、再而三的创新进度受阻，不能如期。要变随动麻木为主动灵敏，要通过弥补调动机制的缺损唤醒和增进干部的事业心与责任感。
第八是防范功能虚脱，或者叫免疫系统失灵。这是上述弊端的必然结果。人类最可怕的疾病是免疫系统功能丧失，企业也完全相同，玉柴现在面临的严重问题是产品系统故障防范能力虚弱，产品升级创新进度屡屡受挫。
八个问题不一定就是最终结论，只是在听三位领导讲话时想到的意见。我插一句，今天所说的都是股司，请集司和各子公司比照。今天我也是一个发言。大家一起来构思，黄牌警告之后到底玉柴应该怎么办?2001年的目标现在已经有了，明年的任务按照7.6万台来设定。从明年一月开始，一月到五月基本上月产要按照9000台来考虑，任务非常非常繁重。怎么办?公司考虑的一项重大措施已经开始采取，就是调整班子，提高公司系统管理设计能力。我们的执行机构、经营班子有暮气，要补充年轻人。公司的管理核心增加一个叫梁和平，一个叫李汉阳。李汉阳也不要搞什么借调了，我已经和李天生商量，这两个同志就是玉柴的副总经理，股份公司副总经理。那天说的事情也是认真的，总质量师空缺是不行的，就是覃月芳。新任命的冷工分厂副厂长来了没有?你要负好责任，你一定要干得比李汉阳好，就像杨博一定要干得比梁和平好，你们才有自己的价值。
明年的挑战有极大的特殊性，特殊在哪里?就是明年市场对玉柴急需要的都不是像6105那样经过多年磨合以后逐步成熟的产品，明年急要的ZQB和4110增压机，远远没有经过像105那样长时期的磨合，但是需求量非常大。你们要反复咀嚼这一特殊性。要想取胜挑战，必先战胜自己。全公司的管理人员要深刻地了解自己所负责任的分量，要充分了解挑战的严重性和任务的艰巨性，要齐心协力针对八大问题制订对策，下大功夫。刚才讲了许多，全是为了调动防范，加强防范;调动反馈，加强反馈;调动创新，加强创新。全是为了适应2001年挑战的特殊性。
战胜2001年的标志是实现产销目标、取得四大成效。
其中第一大成效就是稳定可靠。稳定可靠不单是指老产品，更重要的是指6112、ZQB和4110增压三大主打产品都要实现稳定可靠。如果做不到这一点，玉柴就会丧失机会，之后就是灭顶之灾。总经理班子调整后更年轻了，更有知识了。李天生做为总经理也是新的。对李天生同志我们只是在法律概念上叫做代总经理，因为董事会目前不正常，但是在内部李天生就是总经理。我已经在不同场合多次明确，邓强同志身体康复以后，我相信他能够成为一个非常合格、非常出色的副董事长，由此超脱一点，也有利于保护他的身体。邓强把自己的健康献给了玉柴，玉柴有责任有义务对他精心考虑、妥善作好安排。
第二大成效是加速创新。加速创新的主要内容是三项：
第一是两项咨询。大家都知道，108最终要到300马力，中间隔着有240、260马力，还有欧Ⅱ、欧Ⅲ和欧Ⅳ的排放;然后是6112，最大功率要提高到340马力，排放达到欧Ⅲ和欧Ⅳ。
第二是中机提前上功率，就是ZQB功率提高到240马力的课题要加速进行。柳汽的需要就是玉柴的课题，柳汽的紧迫需要就是玉柴的第一课题。
第三，四缸机的转移。2001年的一个要命问题是4110增压跟6112的生产能力相冲突。这个事情要做为一个大课题研究，是2001年当中创新工作的一个大题目，是需要技术委员会、总经理班子和设计人员、工艺人员及有关部门一起动脑筋的。
第三大成效，叫随动灵敏。我们现在经常以多种形式表现出来的麻木、迟钝、滞后、暮气，应当通过这次警示教育和班子的调整发生大变化。如果不能变化，就不能取胜2001;而打不赢2001年，抓不住2001年的机遇和机会，玉柴就很难再有转机了。
第四大成效，细分经营。刚才彭烨总会计师说的话是比较全面、比较科学、比较到位的。产品价格问题大体上离不开三条路子。第一条是把产品做好，然后用好的产品来换取好价格，就是用高价值的劳动创造高价格，还是那句老话，这是第一条。这一条可以有成效大小之分，但是没有做与不做的选择。无法设想一个经营者会说我要选一个不好的产品去卖一个不好的价格，只能是孜孜不倦，不停顿地追求用好产品来换好价格。除非你故意要公司指日覆灭。第二条路就是在我们能达到以最好的产品、卖最好价格的前提下，通过严控成本、降低成本、降低售价来提高我们产品的市场竞争力。第三条，就是我最近在两三次会议上反复提到的，要有一点细分经营的概念。产品分等分价的工作要做，精品机要做。这个工作是要总经理来牵头的，它是一个系统性、科学性非常强的工作。
2001年公司的方针初稿是：稳扎稳打、步步为营、主动管理、战战皆胜、增誉乘龙、添誉东风。增誉就是增加荣誉，为乘龙增加荣誉;添誉是为东风添加荣誉。这个主动管理是一个枢纽，我们能不能对它死抓不放，在2001年把一些长达七八年的、十几年的老毛病根治掉，拜托了，玉柴的总经理们!不要被动到底，不要被动致死，而被动到底一定会死。“增誉乘龙”这个话是最实事求是的，是沿袭近20年我们走过来的路。我们走进市场的第一道大门在柳汽，我们的市场通行证在柳汽，如果我们不能做到为柳汽增加荣誉，我们就不可能把握住2001年面对二汽所出现的重大商机，对柳州汽车厂一而再再而三为我们提供的机会，我们也将丢失贻尽。
这个警示教育今天只是一个开头，完了以后还会有分门别类的布置，两司所有管理人员要认真行动。我的讲话完了，谢谢!
(此文系本报整理，待续)
