二、玉柴今后三年的主要目标与方针构思
2003年目标：销售重型、中型柴油机六万台;销售四缸轻型柴油机二万台;销售收入再创历史最好水平;实现税后净利润二亿二千万。(注：中型柴油机包括部分四缸机)
2001至2003年分红目标：三亿元
2001至2003年工作方针：产品要增重补轻过得硬，配套要工农车船全适用，市场要境内境外齐拼抢，管理要疾步跟进成保障。
产品要增重补轻过得硬——公司的6112型柴油机已趋向成熟，在3~5年间必定成为国内重型汽车具备第一优势的配套动力。一汽集团终止与道依茨合作计划后尚未有新的重型柴油机的开发计划;二汽集团虽有康明斯C系列的计划，但在国产化达到一定程度后成熟期至少需要5年以上。其他厂家的重型机或产品水平，或工艺水平和经济规模与玉柴相比均有相当大的差距。只要玉柴在制造上过得硬，年销量在三年之后达到和超过二万台是有可能的。
“增重”的第二个含义是通过技术咨询大幅度提高玉柴6108与6112柴油机的功率;
“增重”的第三个含义是与大宇公司合作用初始CKD、SKD到部分、大部分国产化的方法合作生产8V420马力和6缸直列340马力柴油机。
“补轻”是指要加快4缸4升柴油机批产投放市场的速度，利用玉柴品牌和产品质量、售后服务优势迅速抢占市场，提高市场占有份额。自2001年起，每年的产销增幅应在一万台以上为宜。
“补轻”还指要适时大规模、高水平发展在中国具有较长时期适用性的轿车和轻型车用柴油机。“适时”指何时?一指玉柴再用两年左右的时间恢复或接近历史最好水平从而具备增资扩股的条件，二指“三大、三小”轿车厂中有“一大”以上愿给玉柴以市场承诺;但调研、选型、开发、试制、配套和数千台小批量生产和试投放等前期准备工作应当立即进行。
“过得硬”指四个方面，一是以可靠性与排放为核心内容的适用性过得硬;二是成本控制过得硬;三是用户服务过得硬;四是品牌造势过得硬.
配套要工农车船全适用—玉柴柴油机不能只供车用还必需适用作工程机械、农业机械和船舶的动力。三年之后玉柴机的车用与通用的比例应以10：3为宜。
市场要境内境外齐拼抢——不仅要争夺国内市场，更要拼抢国际市场，三年之间玉柴应至少建成越南、古巴、埃及等三个能够对外幅射的国际市场基地。
管理要疾步跟进成保障——目标源于市场，市场源于产品，产品源于管理，管理源于追求、源于不间断的自我否定与变革;它是产品适用性及市场优势的根本保障。
为确保目标的实现，玉柴必须急起直追、大幅度乃至跳跃进步的管理科目有：
人力资源系统中的使用与开发：通过加强统筹调配、培训培养、考核分配、外力借助和招聘人才等环节的管理，充分发挥已有，及时补充跟进，均衡适应目标的需要。
生产制控系统中的现场与采购：生产现场、工作现场必须实行高标准、严要求的现代化管理，成效必须达到国际先进水平;采购要抢占信息平台、争夺信息渠道、率先实现全球采购与招标，以求得相对的高品质、低成本成效。
市场开发系统中的应变与服务：玉柴在市场应变方面存在着速度不快、不强两大患疾，要强化定位、选型与组织实施的责任;要娴熟运用CAD能力不强两大患疾，要强化定位、选型与组织实施的责任;要娴熟运用CAD、CAM等现代技术提高应用设计与生产准备的准确性及速度。
玉柴的售后服务随着行业平均水平的迅速提高，也由于自身以多种形式表现出来的固步自封已经优势不再，必须反省、必须整改、必须做实、必须重建本项影响玉柴生存与发展的优势。资金成本管理中的周转与导向：重点之一，运用各种方法做到应收帐款平均每年下降10%;重点之二，变成本总结为成本先导、变成本分析为成本指向。
三、玉柴执行机构的中长期发展构想
构想之一：生存要立足自立能自立。只有能够自立，才有可能得到好的合作条件;只有立足自立才能真正具备自立的能力。
构想之二：构筑优势、把握机遇、挂靠整车、规模发展。
全面实现或基本实现三年目标，特别是在重型车领域再现1992—1995年的竞争优势，在全行业再现同期的效益优势，以此为前提与国内的一汽集团或二汽集团适时结成资产纽带，稳定玉柴生存与发展的空间。
构想之三：集中相对优势，择优产业资本，轻装全新重组，构筑国际平台。
基础仍然是全面实现或基本实现三年目标，同时或稍后：
集中相对优势——玉柴有全国最大的车用柴油机生产能力，有全国最好的工艺装备，有全国质量保证能力最强、批量最大、适用性最好的重中型柴油机产品，有在纽约可以用多种方式融资的渠道;柳汽是全国第三大载重汽车制造厂，拥有全行业最强的市场应变能力，适当改造即可形成领先全国的重型车生产能力;
桂林大宇的产销规模、产品水平、工艺水平和企业效益均已进入全国先进水平;还有，跨省的湖北汽车改装厂、河北长征(太脱拉)重型汽车厂都有自己独到的优势，都曾对玉柴多次表达过用自己的优良资产加盟玉柴的愿望;
如果政府能够积极干预，把上述分散的相对优势加以集中是完全有可能做到一加一大于二、完全有可能再现“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”这一佳话的。
择优产业资本——相对优势集中后的大事是在品牌、技术、资金和管理等方面从优选择战略合作伙伴，从已有的交往基础考虑，这个伙伴似依次以奔茨、MAN、沃尔渥等公司为好。
轻装全新重组——区内外相对优势集中后从开始构思对外合作方案起就应本着“留得青山在，必定有柴烧”的信心努力做到敢甩包袱、善甩包袱，敢于轻装、善于轻装，由此加大对外合作成功的可能。
构筑国际平台——使广西的一批骨干企业在二十一世纪登上一座有品牌、有实力、有后劲、有优势的舞台。
上述构想如果能在二至三年内实现，再过五年这个全新重组的结合体应当每年大约产销重型卡车二万台，中型卡车一万台，轻型卡车四万台，各型客车一万台，重中型柴油机七万台，四缸四升轻型柴油机四万台，四缸两升轻型柴油机五万台;年销售额应当达到或超过100亿元。
四、玉柴在发展中所应当解决的问题
1、立即撤销本届董事会和管理班子对丰隆股东在广西玉柴以多种方式实施“金股”权力的默许。“金股”的设定是1994年境外股东对丰隆公司在玉柴增扩股本募集资金过程中所付代价的一种补偿。由于该项设定如在广西玉柴生效就意味着完全否定了国家股在玉柴相对控股的法定地位，又由于该项设定从未报请中国政府批准，因此丰隆对金股权力的行使就只能限于中国玉柴国际股份有限公司(以下简称玉柴国际)范畴。对此，任何形式的擅自逾越都是中国法律所不能允许的。“金股”权力擅自逾越行径之一是本届董事会董事名额的设定，在国家持股约24%、丰隆持股约19%、光大持股约18%的情况下，代表国家持股的玉柴集团公司仅有董事四名，光大仅有两名，而丰隆却有五名。
行径之二是玉柴国际约定，广西玉柴的外方董事在广西玉柴董事会实行由丰隆控制的整体投票。本项规定完全剥夺了持股比例与丰隆相差无几的光大股东的应有权力。
撤销默许的主要措施：第一，董事会换届时通过股东大会将董事名额调整为代表国家股的董事四名，光大董事三名，丰隆董事三名;第二，在取得光大股东的支持下，否决和制止由丰隆控制的整体投票。
2.健全法人治理结构，严格遵守公司章程;董事会、监事会、管理班子各行其权、各司其职，不越俎代庖、不越权违章，同心协力推进公司发展。
以上汇报与构想如有不当，请指正。
广西玉柴执行机构 2000年7月14日
(此文系本报整理，待续)
