抓好产品创新 争当国际之强
——在广西国有企业改革整顿经验交流暨理论研讨会上的发言
(1999.6)
曹伯纯同志1998年12月27日视察玉柴时做过三点指示：一是“产品创新是决胜市场的灵魂”;二是“希望玉柴从产品的原料采购开始，一环扣一环加强管理，把生产成本降下来，进一步提高产品的竞争力，增加经济效益”;三是“玉柴明年应制定更高的标准，瞄准国际市场，狠抓产品创新，千方百计在国际市场上占有一席之地”。
这三点指示准确地把握了玉柴生存与发展的两大关键，其一是必须抓好产品的创新;其二是必须争当国际之强。是则生，是则进，是则发展壮大：否则死，否则退，否则萎缩衰亡。
如何才能抓好产品创新?我们认为首先应当认清产品创新的主体构成。它应当是包括设计创新与工艺创新在内的技术创新和包括质量控制创新、成本控制创新和营销策略创新在内的管理创新。
其次是要充分开发实现产品创新的主动力源，就是要坚决实行能够充分激发、充分调动企业两类劳动者创新活力的三项制度的改革。
根据区党委对玉柴工作的指示和对企业关于“紧好低新内”的要求，特别是其中对“好”的要求，玉柴管理班子迅速调整工作思路，确定了以下工作重点：
一、确立三项宗旨，狠抓产品创新，构筑领先适用的优势。
宗旨一是体现环保，达标排放，上了一批电控、双燃料、单燃料、多气门、增压、增压加水空中冷的项目。
宗旨二是增重补轻，增加变型，上了89个变型机种，上了4110、4108轻型车用柴油机，准备开发10～12升真正意义的重型车用柴油机。
宗旨三是突出重点，培育拳头。今天和今天前的玉柴只有一个拳头——功率最大只有160马力的6105及扩缸型，明天的玉柴应当有三个拳头，一是最大功率为220马力、排放达标欧I的6108柴油机，二是最大功率为270马力，排放达标欧II的的6112柴油机，三是最大功率为130马力的4110和4108柴油机。
围绕上述三个宗旨，1999年玉柴共定创新项目15个，创新品种17个，现在全部都在紧张实施中。
二、分级突出重点，狠抓工艺创新，构筑水平等级的优势。
确立了曲轴圆角滚压、缸体主轴承盖两侧面定位、缸盖进气道连铸、喷油器套管连铸等四个公司级重大工艺创新项目;确立了一百三十余项部门、分厂与联营协作厂的工艺创新项目。
三、突出成本、质量，狠抓管理创新，构筑制控营销的优势。
在成本管理方面，今年1-5月玉柴的创新是把责任中心的试行变为正式推行，公司设定销售、供应、铸造、装备、通机等五个部门分厂为模拟利润中心;设定冷加工、总成一、总成二、动力厂等四个分厂为成本中心;设定技术中心为费用中心，仅此一举造成可比总成本的下降额为4179万元，下降比为5.17%。
在质量管理方面，今年1-5月玉柴的创新之一是自订标准，自降等级。如果套用国家有关的产品分等标准，玉柴的一等品率自1998年四季度起，已稳定在90%以上，制定并执行企标后，一等品率降至60%以下，真正的质量升级有了目标和方向。
创新之二是修订换版，重复贯标。玉柴1996年通过了IS09001标准，1998年开展了“榨水份，反形式，弃装饰，求实效”的细化贯标，1999年1-5月又完成了质量保证手册和19个程序文件的修订换版，也重新按照程序完成了全部宣贯工作。
创新之三是量化升级，加强攻关，1999年共设27个公司级质量攻关项目，1-5月完成8项，MTBF自1.25提高到1.4;MTTFF自0.67提高到130，已超额完成全年的可靠性升级任务。
在营销策略方面，今年1-5月玉柴的主要创新是主动否定自我，变被动服务为主动服务。公司要求销售服务系统对保修期内每一台柴油机要完成两次主动跟踪服务，6112柴油机由本部服务中心执行，6105、6108柴油机由全国500个服务站执行，由公司质量监督部监督抽查，严格奖惩。
其他有新意的营销工作是：
1、初步建成专卖系统;
2、扩大汽车租赁，建设全国租赁系统，收效有三：一是降低应收帐款;二是扩大销售;三是与整车厂结成互为用户、互为上帝的关系，更贴近市场，更掌握信息，更把握主动。
四、推进三项制度改革，激发职工创新活力。
1999年1-5月，为了产品创新成功，玉柴加大了三项制度改革的力度，在分配制度方面玉柴在管理班子与职代会之间经过四上三下的讨论，确立了按效分配、兼顾年功的公司对部门分厂的一级分配原则;也确立了部门分厂对员工各有区别的二次分配原则。对模拟利润中心和成本中心实行固三浮七或固二浮八的计时计件分配法。对费用中心采用岗位工资、谈判工资、项目工资或年薪制等多种形式的分配办法，对其他管理部门实施岗位工资制。在劳动制度方面，玉柴做到了严格定编，严守合同，公正公开、有张有弛、规范下岗，妥善补偿。1997年至1999年上半年，终止合同1231人，解除合同1215人，总共减员2446人，基本上做到没有上访没有闹事。
在人事制度方面，玉柴持续实行减员缩编。1999年玉柴机构再减一部一厂和37个处，干部减少144人，减至242人。同时，新增了对干部的三个严格，一是严格要求，说一不二;二是严格管理，圆规正矩;三是严格监督，赏罚动真。
五、实施三个赶超，拼抢国际市场。
曹书记关于玉柴应当“千方百计在国际市场上占有一席之地”的指示是对玉柴的一项带有根本性和综合性的战略要求，要贯彻这一指示首先有好的精神。玉柴的自我要求是要狠、要韧、要强。狠——就是紧紧咬住不放松;韧——就是不怕失败，不怕受挫，不怕受伤，百折不挠;强——就是强于目标，强于困难，强于自身，强于效果。要强就是敢于拼抢两个市场;要强就是敢于赶超国际名牌。
1999年1月初，玉柴面对竞争对手近乎倾销降价的强劲挑战，面对庞然大物(又是玉柴最大的用户，又有美国的知名品牌)的巨大压力沉着应战。玉柴的法人代表开诚布公地直面对手、直言相告自己的主对策不是降价，而是将要针对对方两个系列的产品实行赶超。具体说，玉柴的对策是“中机赶超B，重机赶超C，服务超海尔”，巨大的压力，可能压垮一个弱者，但更可能造就一个强者。
三个赶超的背景、内涵和意义极大地调动了玉柴人，此项具有生死存亡重大意义的方针决策，被迅速分解到所有部门、分厂和岗位。
讲赶超，对象是什么，是产品的适用性。我们首先把适用性分解为6个性能(动力、经济、可靠、环保、舒适、可选)、一个比值、两个比较，共9个要素。先分解再对比，再逐一制定创造条件以克敌制胜的计划，这样做可以把对手的庞大转化为渺小，可以把武装到牙齿的不可一世化解为能够逐一突破、逐一战胜的软弱，这是我们制定三个赶超工作计划的思想方法，战略上要渺视、气概上要压倒;战术上则要重视，要稳扎稳打、稳步推进。
要使玉柴能在国际市场上占有一席之地的另一条件就是要有连续不断、卓有成效的产品创新。什么叫卓有成效，又是那句话，叫做“市场需要，顾客满意，企业挣钱”。
以上是1998年12月全区贵港会议之后，玉柴依据区党委的有关指示重点抓的几项工作，成效是显著的。1999年1-5月，在全国中型客货车减销6.1%的市场条件下，玉柴发动机销量增长37.1%，销售收入增长33.34%，利税增长140%，其中实现利润9395万，增长154%，发动机出口的数量在1998年全年为40台，今年1-5月实现出口330台，全年销售合同量为1100台。以上汇报，如有不当，请指正。(此文系本报整理，待续)
