刚才庞志勇主任讲话里介绍了玉柴1999年的目标方针，我想重点补充说明一下在工作方针里面的三个赶超，这三个赶超不是1999年目标方针一开始就有的。玉柴的年度目标方针一般都是在上一年度的年末提出来，这一次的三个赶超是补充进去的，是在今年一月份当我们得知康明斯B系列柴油机大幅度降价，降到距玉柴的发动机大概只有三千块的价差，我们还知道美国的康明斯公司把C系列柴油机大幅度降价之后供应给国内大汽车厂装车，所降幅度大概每台在上万元左右。
知道这两件事情之后，我们概括玉柴的一项理念，叫做“用高价值的劳动创造高价格和高效益”。我们曾经多次宣传过自己的观点，我们反对把自己的劳动廉价甩卖，在这样情况下，基于B系列降价，基于C系列要非常强烈地想争夺中国市场，还基于玉柴自己的一个坚定不移的理念，所以我们也非常正式地提出，对待这两项产品的降价，玉柴的主对策不是跟着他们后面去降价，而是大幅度地提高我们自己的工作来换取和保持我们的好价格和好效益，这是玉柴跟二汽两个企业的领导人当中开诚布公的对话。玉柴告诉二汽，我们主对策不是跟着你们降价，我们的主对策是中机赶超B系列，重机赶超C系列，服务赶超海尔，公开地告诉二汽的领导同志，你们的降价，我们认为是一种良性的竞争，你们降价之后，受益的是中国用户，但是我们也认为，像二汽的领导肯定也不希望玉柴降价。你降我跟着再降，我降完之后你又降，你降我降，降到最后，大家不要吃饭，揭不开锅，这肯定不是二汽领导的愿望。就是这样提出了三个赶超，而且针对性非常强，但是我们不见报，报纸上如果见的话，我们只谈三个赶超，不谈针对具体产品。这是三个赶超提出来的原因。
三个赶超的性质和影响，我简单谈一下。
首先三个赶超是一场上呼下应，上呼是谁在呼?是朱鎔基在呼。呼什么?江泽民、朱鎔基同志从前年的国家经济工作会一直非常公开地反复在重复，反对盲目地重复建设，反对重复投资，反对大而全，小而全，穷也全，富也全。朱鎔基同志非常尖锐地提出，正是重复投资重复建设造成了国企目前巨大的困难，重复投资重复建设是国企目前面临诸多困难的主要原因之一。朱鎔基同志在盘活玉柴资产的问题上，1997、1998年连续两年都有重要批示。这个叫上呼，上呼之后就要有下应，玉柴的三个赶超就是下应，如果朱鎔基讲话了，我们就有了一个错觉，就认为盘活玉柴资产就有上帝保佑，那就错了。朱鎔基同志讲盘活资产，他不是讲可以豢养懒汉，更不是鼓励落后，我们就要在这个国策之下拼命上好水平，我们就要挡住这些由于我们国内的水平不高而不断地总是萌生各种各样引进的愿望，重复建设的愿望，要用我们自己上水平的行动来抵制这些愿望，这叫上呼下应。这是性质之一。
性质之二，三个赶超有利于双方企业的友好竞争。这不是恶性竞争，不是去年某些厂子搞以车抵债，抵到最后车子抛售变现的价格最高达到变现抛售降价30%，然后越往下去到原材料厂家，走到那些小的配套件厂家根本就无法再活下去。不是这种饮鸩止渴，不是这种恶性的竞争，不是这种恶性的饮鸩止渴，而是一个良性的友好竞争，有益于企业双方。玉柴是二汽集团成员之一，我们上好了水平，毫无疑问是有助于整个集团对外的竞争能力，我们把6112重型机实现了赶超，就抵住了C系列，就可以帮助二汽集团使它确实能够少投资或者不投资，也能得到好的发动机。
性质之三，三个赶超是对国际强手的一个市场争夺，C系列不惜血本，完全平本销售，它应该至少卖七万多，现在降到六万多。那么你这样做，你有你的韬晦，我有我的韬略。玉柴从1984年就下了这样一个企业抱负和决心，叫做要使自己的产品站得住，站得稳，扎住根，出得去，跻身国际内燃机强手之林，我们已经抱负多年，我们已经实施多年，现在刚好有一个机会，让我们针对性非常强地来做更具体的努力，这不是坏事情，绝对是好事。
性质之四，对玉柴而言，当然也包括大玉柴，既有小玉柴，又有大玉柴。对玉柴而言，成败与否，不仅关系到有益或有害，而是关系到存活与消亡，关系到生和死，玉柴号称大型一类，在二汽面前是一个小小的企业，在世界500强面前，我们连一个螺丝钉都不够，我们还脆弱得很，千方百计地做好我们手里的每件事情，没有“雅安精神”，我们随时可能消亡。这是三个赶超的性质和影响。
三个赶超的内容，是实现适用性的赶超，我们在多次会议上讲过玉柴适用性的概念，玉柴的质量方针及产品设计如何，产品制造如何，售后服务如何，最后一句话是概括性的语言，就是玉柴机器必须能够领先适用。我们指的赶超，是指适用性的赶超，按照玉柴公司自己的理解，这个适用性是由九个要素组成的。这九个要素包括六个特性，一个比值要素、两个比较要素，一共九个要素，六个特性是经济性、动力性、可靠性、环保性、舒适性、可选性，一个比值叫做价格性能比;两个比较，第一个比较叫做时空距离比较，第二个比较是指风范风貌比较，由这九个要素组成适用性，可能在九个要素当中，我们某一个、某两个或某三个可能比他差，但是我们综合起来，用户更欢迎我们的那个六条，七条或者是五条，那么我们的适用性就战胜了对手。
关于时空距离，我稍加解释，时空距离是指玉柴跟用户的距离，空间距离比较简单，就是我们的服务半径有多大，我们的大玉柴跟用户的地理位置上的直线距离或者是道路距离，这叫空间距离。时间距离就又简单又复杂，说它简单，时间距离就是指快还是慢，只是由效率来决定，效率高时间就短，效率低时间就长，但是效率的问题稍微复杂一些，我建议玉柴的根系要建立一个零距离的极限概念，这样有助于对目标和方法的讨论。零距离既然是一个极限的概念，它就可以无限接近，但是永远不能达到的，这才叫极限。严格来说，不能叫无限逼近，只能说是合理逼近，逼得太近了成本曲线陡然上升，不可取，负担不了，所以还是合理逼近。不过我深信，按照我们目前的现状，玉柴无论在时间上或是在空间上到用户的距离都还远远没有达到某一个合理的逼近值，我深信这一点。
这里想借用一个概念，借用玉柴过去的一个管理思维。1994年，当时玉柴要用三万台的能力来做出全年的六万五千台的销售，何部长非常非常老练，在玉柴转一圈之后，他是1995年初到玉柴来视察的，一圈下来，何部长第一句话就是“你们用三万台的能力干七万台的活”。他说得完全正确，那个时候设备不堪重负，1994年4月份，玉柴就组织实施了设备强零系统工程，强零是指一个强保养，四个零等候。强保养就是生产任务再忙，绝对不允许不保养，玉柴最严重时候，还发现生产者不惜花重金雇临时工来给他保养设备，出这种笑话。那么强制性保养，你再疲倦，要像当年朱可夫率领坦克团一样，出来了之后不管你干了多少个小时，你都必须把设备保养完了，才能够回去休息，这是一个强保养。四个零等候也是一个极限值，就是要求在设备出现故障以后，首先等候资料的时间为零，第二等候备件的时间为零，第三等候工具的时间为零，第四等候人员的时间为零。当时提出来，执行者目瞪口呆，瞠目结舌，根本不知道怎么动，后来就是全力以赴在预检预修、强化责任上下功夫。
截止到1994年9月份统计，92%的故障基本上实现了四个零等候，设备出现故障，就是预检预修，就是在“预”字上下功夫，就是强化“预”的责任，最后就做到了设备一出故障，资料立刻就能到手，备件马上就能领出，工具就在旁边，人员马上赶到，就是这种办法用三万台的能力干了七万台。我觉得这个强零系统工程可以模拟，用于我们收缩和用户的时空距离，最多就是把设备强零工程中等候资料的时间为零改为等候正确诊断的时间为零，发动机出了故障要诊断，诊断要准确，要正确，这是非常非常有价值的。(此文系本报整理，待续)
