服务转主动，玉柴号称如何如何，这是号称，不是看过去，而且看未来。我们有一个根，我们的根在国内，在眼前，在鼻子底下，大家天天都可以接触到的，就是跟国内的海尔去对比，我们跟他有一个质的差距;玉柴过去的服务，基本上属于被动服务，属于报丧服务，属于治丧服务，属于报丧以后去治丧，属于这一类的服务;而海尔是主动服务，东西一买到，他也不知道从哪里就把用户的地点、辖区搞得清清楚楚、明明白白，马上主动打电话查询。
玉柴服务工作1999年要大变，要有质变，要开始从被动走向主动。一“主”一“被”，这一字之差，恐怕带来的是玉柴内部很多很多东西的变化，玉柴的销售公司，玉柴的销售系统，现在要为这一字之差的变化做精心的准备，这个工作恐怕也会牵涉到我们YC结合体。这里先打招呼，请在牵涉到的时候予以支持。贯标抓精细，贯标是玉柴1996、1997、1998、1999年目标、方针里面反反复复强调的东西，我们确实尝到IS9001实用而不是为看、不为虚名只为效果的甜头。1997年是玉柴贯标通过的年头，1998年又是重复验证、重复通过的年头，效果明显。1999年怎么办，往精细方面转，往循环方向走，循环是列入我们公司干部基本功的，玉柴的干部六项基本功关于循环的论述，要求做任何工作都要抓循环，因为任何工作的完善是相对的，不完善是绝对的，怎样来追求一个不间断的循环完善?玉柴贯标也下死了这个决心，绝对不满足现在暂时的成果，不陶醉于现在暂时的成果。
1999年YC结合体订什么目标，跟大家商议。我先提建议，请大家提意见，认同的话，我们确定下来。结合体的目标，我建议是“三个保障，三个与共”。第一个保障，保障“赶超”，目标非常鲜明，中机赶超B，重机赶超C;第二个保障，保障主动，第三个保障，恐怕也猜到了——保障新品，玉柴将充分吸取过去的教训，将循照一定的科学的标准来严格工作程序，尽量减少新品研制过程中的浪费，但既然是新品，它总要付出代价，付代价之后，便有我们YC结合体新的空间，新的天地，新的生存余地，钱再少，资金再困难，再有暂时扯不通的，建议也要做通保障，因为YC结合体是玉柴的，也是你的。玉柴1999年的新品，一个是环保新品，一个是四缸机的新品，从最近连续的市场调查来看，我们抓的功率等级、扭距等级，符合玉柴领先一步适用的要求，玉柴机器要做到领先适用。三个与共，叫存活与共、发展与共，兴盛与共。这一场跟B、C的恶战竞争，它的性质，它的效果，它的利益归宿，竞争之后利益的归宿绝对是良性的，对国家有利，对民族有利，对公众有利，对企业有利;但是竞争本身是非常激烈的，我们不能言败，也没有必要去设定失败，我昨天讲，取胜这个竞争也有一个标志，一个是迫使这些外国人来主动要求、请求合作;一个就是占有率，它入境的速度要全面受阻，中国的市场给中国人占够了再说，这就是胜利。
YC结合体1999年方针的建议，第一是聚集信息;第二是细分目标;第三是精心组织;第四是循环实施;第五是摸准跟进;第六是有效激励;第七是体系监督。七个方针，七个基本方法，七个工作重点，七个重要提示，你叫它什么都行，但请大家注意这七个方面。聚集信息主要体现在两个方面，一个是对手的状况要清清楚楚，现在可以说是零，掌握情况为零。可能我们成员厂掌握情况多一些。还有一个就是标准，对标准的掌握，要精确，要足够，对手状况怎么样，目前关于这个零部件国际上的和中国有特色的执行标准是怎么样的，一定要清清楚楚。关于细分目标，YC结合体的总目标定下了三个保障，我希望每一个成员厂回去首先要有企业的目标，我们要共同对结合体这个体系负责任，我们说要赶超B，要赶超C，几百、几千个零件，有一个不能实现赶超，就会把整个体系拖下来。我相信，假如这些东西被我们监事会、理事会接受了之后，供应公司将对每一个成员厂提出严格的要求，你一定要提供出分解的目标。你生产的这个零件要超B，你要定1999年该做到的事情，定2000年该做到的事情。我们每个成员厂都要有细化分解的目标，而且都要有达到目标的措施，要有方针，要有方针的说明，要有方针的实施方案。标准跟进恐怕是每一个企业都要做的，我们整个体系，都多次碰到这种情况：做一两件，做样品，为了国检，为了行检，我们是能够达标的，但是到批产的时候掉了下来。共性的原因，无外乎两条：一个是管理标准没有及时跟上;一个是硬件保证没有及时跟上。在我们的国家，在我们系统，最大量发生的，是管理标准跟不上，造成失误不断的发生，随机的突发的事故不断发生，所以我特别提出一个重点是关于标准跟进。有效激励，我们听说这一次监事会会产生YC结合体第一批先进工作者，1999年开始，根据赶超要求，根据与共要求，在体系之内要有一些新的激励办法。另外，我们要做一些交流，做一些行之有效的内部激励手段和激励办法的交流，把一些经验变成YC结合体的财富。玉柴从1992年开始对科技人员等级待遇激励办法，现在展开了，当时整个玉柴只有十几个人的待遇上了等级，现在已经扩大到几百个人。在赶超活动里面，对科技人员、重岗大师、非常优秀的技术工人、优秀的管理者应该是有一种激励和调动的办法。体系监督，我们今年制订的这个目标的意义有所不同，因此，要求实施这个目标的严谨程度也是不同的。过去YC结合体也有监督办法，也有奖惩措施，恐怕1999年要根据这个新的目标做一些调整，要求肯定要更高，标准肯定会更严格。1999年是世纪之交的最后一年，玉柴给这一年工厂的方针目标取了一个别名，叫做世纪之痕。玉柴的内部刚好是一万名职工，集团公司加股份公司刚好有一万人，万众要一心，万众一心精雕细琢，刻好这个世纪之痕。我看我们YC结合体这三个保障，也不妨叫它是世纪之痕。保障赶超，保障主动，这些都是非常具体的目标。我们现在困难是很多，内外交困，在种种矛盾逼迫当中还要把事情做得比以前更好，讲起来每一个厂、每一个现代企业的领导，都有无尽的感慨。但是，要提醒一句，再多的困难，再多的感受，你不能跟当年的前面有堵截、上面有飞机的共和国创业人经历过的困难相比，没有闯不过去的坎坷，也没有永远不能实现的目标，更何况我们今天提出来的结合体1999年的目标，不是一个平地拔起的跳跃的目标，它是逐年逐年加强基础、加强实力，逐年逐年见效果的、有成效的基础上提出来的目标。我们一起去努力，刻好这个世纪之痕，我们今后回过头来看这个痕迹，会感到光荣和骄傲。我说得不对，请大家批评指正。
在销售公司1998年度总结表彰大会上的讲话
(1999.2.12)
1998年玉柴销售比1997年增长了25%，在中卡减销2%的情况下，玉柴发动机增销25%，同时应收帐款没有上升，略有下降。为了这个数据，今天在座的员工付出了不知道多少个日日夜夜，付出了难以想象的别妻离子的辛酸，付出了种种艰辛，我在这里代表公司全体员工向销售公司的全体员工说一声“谢谢你们”!
销售公司在1998年经过一年拼搏，表现出什么样的好的新的品质呢?有几个方面：
第一个叫能唯实，不夸张，不虚浮，说老实话，做老实事，这是过去的1998年玉柴销售公司增加的新的好品质，很可贵，要保持下去。这个新品德直接的效应就是在1998年当中，董事会和总经理班子，所有者和执行者之间，对市场的预测跟实际的销售比较贴近，没有发生过去大背大离的情况，过去大背大离的情况带来董事会对玉柴执行机构的不信任，1998年这种情况通过销售公司的努力有所改变;第二个成效就是在玉柴销售工作当中，账目实物基本相符，相对比过去接近相符。
第二个好的品德是忠诚于企业，简单地说叫做更敬业，表现在一年多时间里陆续听到大家的优秀事迹，还有销售代表的发言，对年度工作的总结。忠于企业，忠守道德，忠心岗位，忠实用户，这些方面都有明显的进步。
(此文系本报整理，待续)
