企业家自述(长篇连载之一百一十八)
饮鸩止渴，毒药拿来解渴，它怎么能“解”呢?总得找一个办法，要从这个怪圈，从这个坏圈，从这个铁链中跳出来。因此，1999年，玉柴租赁是一定要扩大的，我们将从1998年的两个点，扩展到1999年的25个点以上。
25个点玉柴原来是计划自己来办的，租赁公司，明年就增加人员给他，培训100多个会计，会计我们要派驻的，然后跟当地的服务站结合，把这25个租赁点办起来。这两天我在想，我们是不是还能增加，让玉柴租赁公司跟我们有实力或者有兴趣的YC结合体成员厂结合搞搞这个租赁，这样能不能比较快地改变我们现在的资金状况，整个体系的资金状况?今天是投石问路，抛砖引玉，请供应公司搜集一下大家的想法。如果有兴趣的话，我们抓紧时间，租赁公司跟供应公司一起，召开一次专业性质的会议，专门介绍探讨我们YC结合体成员厂跟玉柴联手租赁的问题。这个秩序，这个无序无规，还表现在1998年一汽和二汽之间的所谓价格保护问题上，跟马跃同志探讨时，我是很坦率的。我说他们两家价格有限的联合是比较典型的强盗念经啊，都想念全经，在会上商议之后，我根本不信任你，你也根本不信任我，掉过脸去各行其是，最后就一降再降。无序的竞争带来了无穷无尽的降价抛售，无穷无尽的内萎，饮鸩止渴。一层一层降下来，最后吃亏的还是零部件企业，压力全在底下。所以对二汽开始的B系列和C系列的降价，我认为要从积极的角度来看，同时要作出积极的应答。我都很坦率，我把我们的看法跟马跃同志直述，我说你们说服康明斯降价3000，亏本销售到中国，我把它理解为对中国用户的贡献。
玉柴面对这个情况，主要对策是什么?我跟马跃是直截了当地说的，我们主策不是降价，不是你B系列降价3000元，我6108、6105就降3000元，不是你C系列降了18000元，我们6112就要降10000元，如果以这个为主策，恐怕我降完了，你二汽还得降，二汽降完了，我们再降，直降到大家脱裤子，没有衣服穿、饿死，最后关门了事。我们的主策是迅速缩小在性能和可靠性方面中机重机和B、C系列的差距。主策一定要这样订，一定要实施成功，否则的话，我们死了，上游公司也未必过得很好。
第三，讲讲对策。玉柴1999年的目标已经订下，玉柴1999年的目标是这么几句话：一个是中机售五万，中机就是我们的6105、6108柴油机，在1999年销售要保住五万;然后重机——重型6112柴油机销售3000台;第三个是环保机，首先柴油跟天然气、液化气要双问世，电喷柴油机，首先抓紧6112，因为6112大量地用在城市公交，必须对环保作贡献，我们必须率先达标——欧洲一号排放标准和欧洲二号排放标准;第四句是成本降三点，成本是指整机制造的平均成本下降3个点，下降3%以上;第五句话是制控再升级;第六句话是，是指4108、不增压的4110、增压的4110要批产。玉柴的4110增压和非增压机是6112柴油机的劈缸，玉柴的4108，不增加功率是106马力，玉柴的4110不增压功率是110马力，增压是136马力。1998年，我们听说，有些兄弟厂对玉柴的新品对四缸机的意图和前景不是非常理解，这一次，我在二汽得到了的确切的信息反馈，是市场急需的，是适销的。1998年，玉柴4110样机设定的四缸机的功率数据参数第一轮制造完全达到设计要求。元旦钟声响过后，玉柴从事四缸机开发、研制、试验的人员，已经没有节假日了，他们抓得很紧。
玉柴1999年的方针，我们是分成五个字来描述的，第一个叫抓“早”，第二个是抓“好”，第三个是抓“低”，第四个是抓“新”，第五个是抓“内”。抓“早”抢时间，早计划、早分解、早定夺、早实施;抓“好”争优质，到二汽出访之前，关于抓好争优质，我们的方针是这样描述的：“精细贯标，全面受控，加强监督，主动服务”，从二汽回来之后，现在我还没有在家里宣布，我在YC结合体先一步宣布，关于抓好争优质的注解改为：中机赶超B，重机赶超C，服务转主动，贯标抓精细。改动的这一句话，李天生恐怕也是第一次听到，记下来，发的时候按照这一次改动的来发。抓“低”降成本，“低”是指成本，注解是设模拟、降物耗、降工耗、降费用，这个模拟是指玉柴开展的利润中心、成本中心工作，在1998年是显见成效的，1999年要扩展。1999年玉柴费用中心只保留两个，利润中心扩大到6个，成本中心扩大到9个，要全面展开。中外双方磨合，有磨而不合的地方，但是也有磨而合之的地方，有磨了之后，中方从不适应到适应，看到成效的地方，在内部成本管理上，成效是大的。磨而不合的地方，就是那个小扒拉子，一小点点大的小家伙，什么屁事都不懂，还是个外国人，骂我们配套件的厂长李基鸿，犯天下之大不韪。我告诉他我要给他起一个外号，他马上自报家门：新加坡小乌龟。我看他认错态度不错，就哈哈一笑。什么都不懂，没有起码的民族礼仪，你什么概念，什么都不是。你说你是乌龟，我看也差不多，你那一时那一刻就是个乌龟，但是我说有磨而合之的地方，是指抓成本，他不是乌龟，他是人，而且是个出色的人。
抓“新”求适用，注解是：开发新品，领先适用，创新经营，拼抢优势。抓“内”是指赢份额，建设专卖，开展租赁，扩大内需，带动出口。专卖的问题，1998年初念的经，1999年非常遗憾，不得不重念。这个被耽误了，耽误在哪里?在于中外文化磨合不成功，怎么办?继续磨合就是了。专卖必须要搞，否则的话，我们共同创造的品牌将受伤害。五字并举，深化改革，紧咬不放，造就落差，尽夺优势，这是玉柴1999年的工作方针。重点解释抓“好”争优质：中机赶超B，重机赶超C，服务转主动，贯标抓精细。玉柴的老朋友肯定知道我们的一句话，即我们1985年订的产品水平方针——站得住，站得稳，扎住根，出得去，跻身国际内燃机强手之林。已经喊了多年，现在2000年快到了，确确实实应该有一个具体指向，我们不能老是空泛地去讲“跻身国际内燃机强手之林”，讲久了，讲空了，会疲的。
现在到了我们需要讲实的时候，康明斯也跳出来了，康明斯大约可以算是国际上一强吧，我们就瞄准他，中机超B，重机就要超C。不是一点基础都没有，这么多年了，如可靠性三级跳，我们做了大量工作，1998年困难到这种程度，我们一个又一个、两个又三个地在我们体系内已经冒出了好几个到位产品合格率达到100%的零部件。我们的经验、我们的实力在走向成熟。我们也确实应该把这个口号具体化、针对化到这个程度，这一步需迈过去，迈不过去是难以想象的，这个中机啊，是中国机，105、108设计鼻祖、祖师爷是陆少宽，是一汽的一个工程师，后来到了上海工农动力厂的手里，后来到了柳发、上内所的手里，最后到玉柴，这个机型的基础设计到后来改进是中国人一手操纵的。玉柴的重机，福特公司不让我们叫它是福特机，这是协议约定的。现在它确实不能叫福特机了，这个机1992年买过来后，1995年、1996年、1997年玉柴引而不发，做了大量的技术改造工作，把他的美国特性、美国适用性成功地改造了，改造成为中国的适用性，他是中国机。
一个净资产多达24个亿、总资产高达35个亿的大型企业，一个现被国家定为第二批其中之一派驻特派员的企业，如果我们这个企业，我们这个中国机，在竞争中垮下来，是什么概念?我们肯定、我们相信不会给二汽带来好处。我们要跨，我们价格要下降，康明斯B系列、C系列也会陷入恶性循环。这样的实力，这样的品牌，在竞争中败北，对后代、对国家、对民族，我们交代不过去的。(此文系本报整理，待续)
