企业家自述(长篇连载之一十四)
我想这个最优和最佳，第三个表现是良好经济规模，大家在昨天参观的这两条生产线，在1991年7月份，在美国福特公司的巴西圣保罗柴油机厂，它的月产量曾经达到过6100台，也就是我们这个生产能力开足马力的时候，它的年产能力是七万台，绝对是一个经济规模，达产到一定规模之后，这项产品必然呈现出成本优势，为什么说这项产品是玉柴质量方针的集中体现呢，我刚才描述我们的质量方针，有超前构思，这里可以向用户作一个汇报和介绍，也算是一个承诺，从这个机器我们拿到手的1992的合同刚刚签定之后，玉柴就已经开始构思，要对它的整个燃油系统做电控改造，是供火燃烧系统单体电控泵还是整体电控泵，我们已经跟多家国外的公司作接触，请他们报方案，只要中国的用户，中国的市场真正提出来，或者将来要提出来，要这种更加具有环保特性，更加能够节能的这种要求，玉柴必将领先一步，来满足用户的要求。我介绍过我们的质量方针，产品设计要超前构思，要主动更新，主动更新在我们的6112上是怎么体现的呢?刚才我们卓总也作了介绍，就是我们把这个美国机拿过来，我们是引而不发足足两年时间，为的是把这只美国“火鸡”改造成为中国的“家鸡”，美国火鸡皮又厚，个又大，但是味道不鲜又不美，那么我们就把它的美国特性优良的地方全部保留，还要增加我们中国用户一定需要的低油耗和低速大扭矩，那么我想这样主动更新的态度，已经赢得了我们最大的用户，我们最重要的“上帝”初步的好评，给我们的鼓励。在产品设计方面，像反复验证，循环完善，像这些工作，今天时间很有限，我们的总工程师不可能详细介绍，我们面对，特别是东风汽车工业公司的一个科学严格的认证制度，面对它，我们要通过它的严格的验收，我们所做的无数个循环，无数个反反复复的努力，今年送到二汽，我们全公司的人把心都提到了喉咙头上，看它是不是能够，我们这一切循环和反复，能不能经受住考验，现在结果告诉我们，我们科学的努力，规范的努力，程序化的努力，按标准的努力，是见效果的，这是设计上玉柴的“超前构思、主动更新、循环完善、反复验证”。在制造的控制上，玉柴的方针是要“扬长弃弱，集合最优，递进责任，机制保证”，前面的“扬长弃弱，集合最优”我想其义自明，关于“递进责任”，玉柴是早自1985年开始，我们把三项质量责任对应过去传统上的负责人，我们都把责任往前推进了一个层次，那就是玉柴这个口号，叫“生产者就是检查员，检查员就是用户代表，岗位责任就是质量责任”，玉柴十几年以来就是按照这个基本的原则来设计我们所有的政策和标准。“机制保证”，简单介绍，是玉柴把内部的管理分成六个大的部类，分成六大类机制，从机制的不断循环完善来改进我们的管理，最终实现我们产品的可靠性，实现我们1991设定的产品可靠性三级跳系统工程，推进这个工程，现在我想恐怕是我们自己在一而再，再而三地考核我们的二级跳，应该讲二级跳的目标是稳定实现了。
那么在用户服务方面，玉柴的方针是“倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下”，玉柴分布在全国的近500个服务网点很快将开始对6112重型车用柴油机方面的技术服务，玉柴在服务方面有很多承诺，我们欢迎得到大家的监督和批评。要使自己的产品站得住、站得稳、扎住根，出得去，要跻身国际内燃机强手之林，这是玉柴，是玉柴全体员工矢志不移的一项抱负，我们总有一天要冲出去，要跻身国际内燃机强手之林，为这个抱负要努力不息，要奋斗不息，这是一定的，但是同时也确确实实离不开公众的支持，公众的理解，社会的理解，社会的支持，其中更重要的是离不开用户的理解，用户的支持。
我刚才听我们最终用户代表的发言，听我们最大的用户——二汽仝副总经理的发言，我的心情是不平静的，玉柴从小到大，从无到有，我们成长的每一步都得到了以东风汽车公司为核心及代表的一批整车厂，对我们的热情支持，对我们的热情扶持和帮助，这些帮助当中既有严格的要求，又有科学的求实态度，还包括尽全力的支持，特别是这两年极为困难的情况下，我听说最困难的时候，二汽一个月只有七、八千万元的资金回收的时候，其中还有近半在支持玉柴。6112在成长过程里面，在6年里，从1992年到1998年，直到我们现在把它推出来，我们得到了一批整车厂，特别是二汽的倾全力的支持，我在这里依旧表示感谢。今天广州二公交作为最终用户的代表对玉柴6112作了评价，请你们放心，请广州二公交公司放心，请用户放心，面对这种赞扬，热情的鼓励，玉柴绝不会松怠，绝不会松懈，我们只把它看作是鞭策，我们深知道自己的差距，我们将全力之赴，做好制造，做好服务工作。
调整思路换脑筋 改革整顿出效益
——在贵港全区企业整顿经验交流会上的发言
(1998.12)
今年以来，在区党委“三大战略，六大突破”战略思想指导下，根据区发《企业改革整顿的总体方案》要求，玉柴机器股份有限公司党政领导统一认识，周密部署，精心组织，缜密实施，全面展开和深化企业改革整顿，取得较大的成效。今年1—11月，玉柴股司的营销额与利税取得了较大幅度的增长。
实现柴油机销售45525台，同比增加10664台，增幅为30.59%;实现销售收入101300万元，同比增加20700万元，增幅为25.68%;实现利税12081万元，同比增加9611万元，增幅为389%;实现利润6219万元，同比增盈8337万元;银行借贷为53200万元，同比下降14700万元，降幅为21.65%。上述成绩来自区党委“三大战略，六大突破”的战略决策，也来自玉柴全体员工对两改一开一管方针的坚决贯彻和全力参与。
一、调整思路换脑筋
玉柴从“三大战略，六大突破”的战略构想中得了许多宝贵的启示，在实践中注意联系实际，更新观念，身体力行，扎实贯彻。
区党委提出要实施区域经济战略，我们的贯彻思路是坚定不移地构筑企业自身的专业经济特色和领先行业的规模优势与适用性优势。据此玉柴把企业自身的质量工作思路调整为：产品设计要超前构思、主动更新、循环完善、反复验证;产品制造要扬强弃弱、集合最优、递进责任、机制保证;用户服务要倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下。玉柴机器必须做到领先适用。
调整后的这一思路，确立了玉柴产品的设计原则和制控方针，还帮助玉柴把着眼点从盲目地追求高水平转移到创造并保持由性能、可靠性、成本、服务四个要素综合而成的领先一步的适用性。区党委提出要实施的第二项战略是开放带动战略，我们的贯彻思路是解放思想、开拓视野、战胜自己、主动变革。
在领会和消化区党委这一项战略意图时，我们意识到解放思想、开拓视野也就是曹伯纯同志曾经专述过的“换脑筋”，工作应当是无止境的，何时停滞，何时固步自封，何时就会吃亏，就会竞争败北。我们还意识到只有战胜自己才能主动变革——商战中最大的敌人是谁?事实一再表明，经常就是自己，特别是自己过去的某些长处。
比如玉柴规模的扩张，1985年至1992年是对的，1993年扩了一个重型柴油机厂也是对的，1994年又扩了一个中型机厂对不对，站在今天客观地看，确有更好的选择，如果当时能够冷静从事、战胜自己，精明决策，投资轻型机，能为今天带来多少主动?
换脑筋在先，改行径在后，玉柴在低潮的时期战胜了自己过去的长处，走内涵，不走外延，不搞新投资，不铺新摊子、抓质量受控，抓成本受控，抓标准保证，换来了1998年资产利润率的稳步上升。区党委提出的第三项战略是重点突破的战略。(此文系本报整理，待续)
